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디자인의 가치가 높아질 수 있는 4가지로!
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【디자인・디자이너】 KPI(핵심 성과 지표) 예시 및 주의 사항
예를 들어서 라이벌 관계라고 할 수 있는 피카소와 마티스 중 누가 더 성공한 화가라고 할 수 있을까요? 그림에 대한 평가는 개인마다 다를 수 있겠지만 ‘ …
Source: easytoread.tistory.com
Date Published: 6/8/2022
View: 4489
디자인 가이드의 정성적 성과 데이터 분석하기 | 뷰저블 – Beusable
고객의 입장에서 MBO가 수립되지 못하는 UX 디자인. 대다수 팀이 MBO 수립을 위해 정량적인 KPI를 수립하는 데에 어려움이 없습니다. CS팀이라면 고객 재인입율 축소, …
Source: www.beusable.net
Date Published: 12/23/2021
View: 3489
KPI 중심 디자인 : KPI Centered Design
디자인 KPI. 우선은 정성적 목표를 정량적 목표로 전환이 되면 평가자에게 피 평가자의 평가지표를 설명해야 하는 이슈가 생긴다. 이 평가기준은 때로 …
Source: andyux.tistory.com
Date Published: 5/13/2022
View: 6955
클래스101 | 세상의 모든 클래스, 클래스101
큐리님 궁금한것이 있는데요, 회사에서 디자인 업무 평가 지표를 스스로 정의해서 … 브랜드 디자이너는 마케팅 파트와 협업을 많이 하게 되는데, 브랜드팀+마케팅팀 …
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Date Published: 3/19/2022
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디자이너의 OKR – 브런치
그곳은 독특한 업무 성과 지표를 적용하고 있었는데, 연초에 모든 직원이 스스로 연간 지표를 만들었다. 예를 들어 ‘디자인 시안 채택률 70% 달성’과 …
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Date Published: 7/14/2021
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마이리얼트립 배재민 디자이너 인터뷰: 분석하는 디자인
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Date Published: 12/30/2022
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- Author: 인생무기 디자인하기로
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- Date Published: 2021. 3. 16.
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디자인 평가 디자인 디자인 팀 Kpi | Kpi, 기업의 평가와 성과 측정의 툴. 어떻게 설정해야 할까 인기 답변 업데이트
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【디자인・디자이너】 KPI(핵심 성과 지표) 예시 및 주의 사항
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디자인이라는 것은 매우 창의적인 작업이고 일반적인 표준을 적용하기 어려운 측면이 있습니다. 이런 특성 때문에 디자인에 관한 KPI를 생각하면 우선은 ‘디자인・디자이너의 핵심성과지표(KPI)를 측정할 수 있는 건가?’라는 의문이 먼저 떠오릅니다.
디자인 영역뿐 아니라 다른 모든 영역에서 KPI를 통해서 파악할 수 있는 것에는 한계가 있는 것이 분명합니다. 하지만 디장인 영역에서도 KPI를 제대로 활용한다면 핵심 성과를 측정하고 개선하는데 분명 도움이 됩니다.
여기서는 디자인팀 혹은 디자이너와 관련된 KPI(핵심 성과 지표)를 소개합니다.
목차 디자인・디자이너 KPI(핵심 성과 지표)를 측정하는 방법은? 디자인 품질 관련 KPI 디자인의 영향력 관련 KPI 시간 및 비용 측정 관련 KPI 디자인・디자이너 KPI 활용 시 주의 사항
디자인・디자이너 KPI(핵심 성과 지표)를 측정하는 방법은?
창의성의 영역을 측정하는 것은 쉽지 않은 측면이 있습니다. 하지만 창의성의 결과를 측정하는 것은 비교적 쉽습니다.
예를 들어서 라이벌 관계라고 할 수 있는 피카소와 마티스 중 누가 더 성공한 화가라고 할 수 있을까요? 그림에 대한 평가는 개인마다 다를 수 있겠지만 ‘알려진 작품수’, ‘경매 등에서의 그림 판매 금액’, ‘구글 검색 결과 수’ 등의 결과를 나타내는 지표를 확보할 수 있다면 쉽게 비교할 수 있습니다.
디자인 품질 관련 KPI
여기서는 주로 그래픽 디자인의 품질과 관련된 KPI를 살펴보겠습니다.
표준 준수(%)
표준을 지킨다는 것은 가장 기본적인 부분입니다. 그래픽 디자인에 적요할 수 있는 표준은 아래와 같은 것들이 있습니다.
정해진 형식의 파일 이름 사용
정해진 해상도로 성과물 제공
소스파일의 전달
브랜드에서 정하고 있는 색상, 글꼴, 스타일 사용
유지보수성(%)
성과물의 유지 보수가 얼마나 쉬운지를 나타내는 지표입니다.
유지 보수성이라는 것은 예를 들면 만들어진 디자인을 다른 나라에서 활용하기 위해서 현지 언어로 수정하는 것이 얼마나 쉬운지 등을 판단하는 것입니다.
만약 디자인이 회사 등에서 표준으로 활용하고 있는 소프트웨어로 작성되었다면 현지화 작업은 훨씬 쉬워질 것입니다. 따라서 일부 디자이너는 선호하는 툴이 다를 수 있겠지만 유지보수성을 높이기 위해서 표준 소프트웨어 사용을 의무화를 논의해 볼 수 있습니다.
재작업 시간
디자인이 완성된 후 논의를 통해 디자인을 수정하는 경우가 발생합니다. 이 수정 과정이 얼마나 잘 진행되었는지 낭비는 없었는지를 재작업 시간을 측정해서 파악할 수 있습니다.
재작업 시간이 지나치게 길다는 것은 초기에 디자이너와의 소통이 충분하지 않았다거나 작업이 진행되면서 컨셉 등이 크게 바뀌었을 가능성도 있기 때문에 정확한 원인을 찾아 개선하는 것이 중요합니다.
디자인의 영향력 관련 KPI
우선 다양한 아이디어가 있을 때 어떤 아이디어가 더 영향력이 큰지를 테스트해볼 수 있습니다. 예를 들면 아이디어를 적용해서 메일을 보내거나 방문 페이지에 적용을 하고 비교를 해보는 것입니다.
오픈율(%)
메일을 오픈하거나 클릭된 비율을 의미합니다.
전환율(%)
일반적으로 사용자 중 유료 고객으로 전환된 비율을 나타내지만 테스트 단계에서는 원하는 행동을 한 유저 비율을 적용할 수도 있습니다.
참여 측정 항목(%)
이외에도 사이트에 머문 시간이나 이탈률 같은 참여를 측정할 수 있는 항목들을 KPI로서 활용할 수 있습니다.
아이디어가 선택되고 출시가 되었다면 아래의 항목을 통해서 추가로 디자인의 영향력을 측정해볼 수 있습니다.
고객 만족도(%)
설문 조사 등을 통해 디자인이 고객의 만족도에 어떤 영향을 미쳤는지 측정해 볼 수 있습니다.
SNS 참여수
예를 들면 ‘좋아요’ 수나 ‘공유’ 수 등을 통해서 디자인의 영향력을 추정해볼 수 있습니다.
신규 고객
신규 고객 수를 파악하는 것으로 디자인이 고객 확보에 미친 영향력을 추정해볼 수 있습니다.
시간 및 비용 측정 관련 KPI
창의성을 요하는 작업이기 때문에 시간적 제한을 지나치게 강조하면 오히려 역효과가 날 수 있기 때문에 조심스러운 부분이 있는 KPI입니다.
하지만 1회성이 아니라 꾸준히 좋은 디자인을 탄생시키기 위해서는 프로세스가 잘 관리되어 있는 것은 매우 중요한 부분입니다.
※ 시간은 디자이너의 급여와 연관되어 있기 때문에 시간의 측정은 비용 측정의 속성을 함께 가집니다.
디자이너 응답 시간
디자이너가 첫 요청이 있고 그 요청에 응답하는 시간을 의미합니다.
첫 번째 초안을 만드는데 걸리는 시간
첫 초안을 만들어 제시할 때까지 걸리는 시간을 의미합니다.
관리자 응답 시간
관리자가 요청이 있은 후 응답하기까지 걸리는 시간을 의미합니다.
기한 내 작업 완료 비율
정해진 기간 안에 완료된 작업 수가 얼마나 되는지 비율을 확인합니다.
디자인 완료 평균 기간
요정이 있고 디자인이 완성되는데 걸리는 평균 시간을 의미합니다.
디자인・디자이너 KPI 활용 시 주의 사항
지나친 스트레스는 창의력을 억압할 수 있습니다. KPI를 활용해서 진행 사항을 파악하고 성과를 높이는 것은 꼭 필요한 일이지만 정말 효과를 발휘하기 위해서는 팀의 프로세스가 충분히 성숙해야 할 필요가 있습니다.
예를 들면 시간이나 비용과 관련된 KPI에 집중하기보다는 디자이너와의 소통과 관련된 ‘응답 시간’, ‘재작업 시간’ 등의 KPI를 더욱 중점적으로 활용할 수도 있습니다.
디자이너가 의도를 얼마나 잘 이해하고 또 의도를 디자인으로 표현할 수 있는지에 따라서 작업의 효율은 크게 달라질 수 있습니다.
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디자인 가이드의 정성적 성과 데이터 분석하기
여러분, 최근 MBO 수립 시즌이 다가오고 있지 않나요? 끝난 기업이 있는가 하면 한참 목표 수립중인 곳들도 많을 것입니다. 오늘 뷰저블은 ‘뷰저블을 활용한 UX 디자인팀 MBO 항목 수립’에 대해 이야기 나누고자 합니다.
MBO란, ‘회사의 비전과 중장기적 경영전략, 그리고 연간 사업계획을 달성하기 위해 본부와 부문, 팀, 팀원에 이르기까지 상급자와 하급자가 사전 협의를 통해 업무 목표와 달성 기준을 설정하고, 일정 기간이 흐른 후 그 결과를 평가하여 계획과 성과를 점검해 가는 자기 관리 시스템’을 의미합니다.
고객의 입장에서 MBO가 수립되지 못하는 UX 디자인
대다수 팀이 MBO 수립을 위해 정량적인 KPI를 수립하는 데에 어려움이 없습니다. CS팀이라면 고객 재인입율 축소, SCM팀이라면 물류센터 운영 비율 축소, 마케팅팀이라면 앱 푸시 열람율이나 객단가 향상 등을 예로 들 수 있습니다. 하지만 UX디자인팀이라면요?
구매전환율이나 장바구니 추가 수, 스크롤 도달율처럼 ‘여정 별 서비스 개선’을 통해 지표를 측정할 수 있는 부분이 있는가 하면 ‘디자인 가이드’, ‘콘텐츠 변경’ 같은 정성적인 측면에서 접근해야하는 운영성 업무들도 상당 비중을 차지합니다. 이 경우에는 MBO 항목으로 넣기가 애매하여 보통 ‘콘텐츠 개선 N건’으로 기준을 잡을 것입니다. 혹은 주요 의사결정권자(예: 각 팀장)가 콘텐츠 디자인 만족도를 5점 만점 중 N점으로 평가하도록 하죠.
이처럼 고객의 입장에서 MBO가 수립되지 못하고, 내부 이해관계자에 따라 디자인이 평가되고 있습니다. 뷰저블은 정성적인 측면에서의 디자인 운영 업무들을 ‘정량적으로 측정’하는 데에 도움을 줄 수 있습니다. 어떻게 분석하고 측정할까요? 지금부터 뷰저블의 아이디어를 공유합니다.
Q. 디자인 가이드가 변경되었어요. 데이터로 어떻게 평가할 수 있을까요?
‘디자인 가이드’는 일관된 브랜드 이미지와 사용성을 유지하고 공동 작업물에 대해 실무자가 커뮤니케이션 기준을 갖는 데에 일조합니다. UI 가이드라인, 디자인 시스템, UX 가이드라인 등 다양한 종류가 있는데요, 오늘은 그 중에서도 배너와 상품 촬영 이미지, 아이콘에 대해 성과 측정 아이디어를 말씀드리겠습니다.
(1) 메인 상단에 위치한 배너 디자인 가이드
“대다수 서비스들이 디자인 가이드에 따라 통일성 있는 배너 디자인을 운영하고 있습니다.”
위 이미지는 SSG 닷컴의 메인입니다. ‘해피바이러스 LOVE SSG’라고 적힌 배너 영역을 확인할 수 있는데요, 보통 디자인 가이드를 변경한다고 하면 해당 배너의 폰트 사이즈를 변경할 수도 있고 배너 자체 크기를 줄이거나 늘릴 수도 있습니다. 또는 상품 위치를 바꿀 수도 있죠. e-커머스 또는 콘텐츠형 서비스의 매우 보편적이자 대표적인 배너 형태입니다.
분석 가이드
배너 디자인을 개선했다고 가정한 경우, 가이드 개선 전후 어떤 데이터를 살펴볼 수 있을까요? 아래 뷰저블 사이트 예시를 통해 살펴봅시다.
“스크롤 히트맵과 어텐션 그래프를 비교하여 고객의 디자인 만족도를 평가할 수 있습니다.”
스크롤 도달율
메인 상단에 위치해 있기 때문에 해당 배너가 콘텐츠 하단으로 고객을 이동시키는 엔진 역할을 합니다. 개선을 통해 고객의 평균 스크롤 도달율이 얼마나 개선되었는지 살펴봅시다. 뷰저블의 스크롤 히트맵을 통해 비교해볼 수 있습니다. 75%, 50%, 25% 도달 지점이 어떻게 변화하였나요?
배너 위치의 평균 체류시간
디자인 가이드가 개선되면 고객은 해당 위치에 머무르며 콘텐츠를 소비하려 할 것입니다. 구간 내 평균 체류시간이 어떻게 변화하였는지 스크롤 히트맵 내 어텐션 그래프로 측정할 수 있습니다.
배너 위치 별 평균 노출%
롤링 형태의 배너는 순서에 따라 고객의 반응율이 달라집니다. 보통 배너의 클릭 수로 성과를 측정할 수 있다고 생각합니다. 하지만, 클릭 수는 배너 하나 하나에 대한 직접적인 성과이기 때문에 배너가 얼마나 고객에게 노출되었는지 ‘노출율%’로 성과를 측정하는 것이 바람직합니다.
“뷰저블리의 ‘노출 히트맵’으로 쉽게 배너 위치별 평균 노출율을 구할 수 있습니다.”
스크롤 도달율과 마찬가지로 디자인 가이드가 개선된 것을 확인한 고객은 다른 배너로 넘겨보고 싶어하거나 오래 체류하며 다른 배너들까지도 살펴보고자 할 것입니다. 동일 순서의 배너 노출%가 어떻게 변화하였나요?
(2) 커머스, 금융 등의 상품 촬영 이미지
“배너 영역 외에도 촬영된 상품 이미지에 대한 디자인 가이드도 예로 들 수 있습니다.”
상품 촬영 이미지 가이드라는 건 무엇일까요? 예시로 오늘회라는 서비스의 상품 촬영 이미지를 살펴보겠습니다. 배경이 전부 나무 질감의 따뜻한 느낌이고, 생선들과 대비되는 검정색 플레이트를 사용하고 있습니다. 또 모든 사진들이 정면으로 찍혀있네요. 이 상품 촬영 이미지의 가이드를 개선한다면, 상품 배경을 개선하거나 촬영 각도, 상품의 확대 정도 등을 예로 들 수 있습니다.
“마치 배너처럼 촬영된 이미지를 한번 더 가공한 형태의 가이드도 존재합니다.”
또한 위 이미지처럼 통일된 단색 배경 이미지 위에 상품 이미지가 얹혀진 형태도 존재합니다. 배경이 없고 단색이라 상품에 대한 집중도가 올라가겠죠. 상품 이미지의 배경 색을 변경하거나 흰색으로만 처리하였을 때 등 다양하게 실험하여 성과를 비교해볼 수 있습니다.
분석 가이드
예를 들어, 사이트에서 상품 이미지를 변경한 경우, 어떤 요소를 보고 분석을 진행할 수 있을까요?
유입자 수 대비 전시 상품 클릭 수
이미지가 매력적으로 변화하였다면 고객 입장에서 상품 상세 페이지로 더 들어가보고자 하는 니즈가 높아질 것입니다. ‘(전체 전시 상품 클릭 수 / 유입자수)*100’을 통해 수치를 측정할 수 있습니다.
스크롤 도달율
마찬가지로 개선된 상품 촬영 이미지가 엔진이 되어 고객을 스크롤 하단으로 이끌 수 있습니다. ‘여기 상품들이 굉장히 맛있어 보이네? 다른 상품들은 또 무엇이 있지?’하고 말이죠. 스크롤 도달율을 함께 살펴보는 것도 성과 측정 방법의 한 예가 됩니다.
(3) 아이콘의 디자인 변경
마지막으로 아이콘 변경의 경우 전체 유입자 수 대비 해당 아이콘의 클릭율 (Click PV Rate)이 어떻게 변화하였는지로 성과를 측정할 수 있습니다. 고객의 주목을 ‘클릭’으로 해석하여 클릭율이 얼마나 변화하였는지를 측정합시다.
[Tip] Click PV Rate 란?• Click PV(UniqueClick) / 전체 all PV(%)
• 해당 콘텐츠를 클릭한 PV 의 규모를 의미합니다. Click PV 또는 Unique Click(순 클릭)이라고 합니다.
“뷰저블의 클릭 랭킹: 개선하고자 하는 아이콘의 클릭율이 어떻게 변화하는 지 살펴봐야 합니다.”
또는 고객의 Path를 분석하여 성과를 측정할 수도 있습니다. 예를 들어, 특정 아이콘 영역의 클릭이 8~10번째로 발생한 경우, 개선 후에 해당 아이콘의 클릭이 1~7번째로 발생하는 지, 고객의 클릭 우선순위가 높아졌는지를 살펴볼 수 있습니다.
“뷰저블의 Path plot: 특정 아이콘 클릭 우선순위가 어떻게 변화하는 지 살펴봐야 합니다.”
모든 분석은 모수(유입 방문 수(UV) 또는 페이지 뷰 수(PV))를 함께 고려하는 것을 잊지 말아야 합니다. 마케팅 캠페인으로 특정 일자에 유입자수가 과도하게 많았을 수도 있기 때문입니다. 사실 가장 정확한 방법은 A/B Testing을 요소별로 점진적으로 실행하여 측정하는 것이지만 그러한 환경에 놓여져 있지 않은 기업의 경우에는 뷰저블이 제안하는 것처럼 개선 전/후의 동일 일자 내 성과를 비교하는 방법을 제안합니다.
이제부터는 고객의 입장에서 지표를 설정하고 측정하여 서비스 성장에 기여할 수 있습니다. 여러분의 디자인 가이드 개선안, 이제 MBO 항목으로 넣어 평가할 수 있습니다!
오늘은 디자인 가이드에 대해 어떻게 뷰저블을 활용하여 정량 측정할 수 있는지를 소개해드렸습니다. 다음 시간에는 e-커머스와 금융 서비스의 고객센터 페이지 분석에 대해 상세히 소개드리겠습니다. 이상 뷰저블이었습니다.
KPI 중심 디자인 : KPI Centered Design
KPI
는 약자로 Key Performance Indicator의 약자입니다.
디자인 KPI
우선은 정성적 목표를 정량적 목표로 전환이 되면 평가자에게 피 평가자의 평가지표를 설명해야 하는 이슈가 생긴다. 이 평가기준은 때로운 평가자가 디자인에 대한 이해도가 없거나, 또는 UX에 대한 이해도가 없는 사람이 있을 수 있다. 이 경우 그 사람은 다른 사람과의 상대평가를 위해서 비슷한 평가기준을 요구하게 된다.
특히나 해당 UX조직이 상품기획에 있는 경우는 기획지표와 유사하게, 개발팀에 있는 경우는 개발지표와 유사하게, 디자인 조직에 있는 경우는 디자인조직과 유사한 성과지표를 요구하게 된다.
이 경우는 그나마 다행일 수 있다, 하필 UX조직이 선행조직하에 있는 경우는 더더욱 문제가 된다. 해당 UX가 단독으로 아웃풋을 만들 수 있는 조직이 아니기에 늘 최종 결과물이 무엇인지를 정의해야 하는데 해당 결과물의 질과 양과 수준을 단순히 소프트웨어의 코드 숫자와 기획서의 기획문서파일의 사이즈와 비교할 수 없기 때문이다.
KPI-centered Design
한국 디자인에서의 KPI는
첫째 : 건수
건수는 하기로 한 일을 했느냐이다. 물론 했을 경우 난이도의 조절이 필요한 경우가 있다.
또한, 전체 몇개년 로드맵상으로 1단계의 디자인 결과물을 냈느냐도 중요하다.
둘째 : 객관점 만족도 평가 (NPI)
세째 : 영업지표 %연계
네째 : 포상
포상은 디자이너가 아닌 다른 디자이너나 산업체에서 포상을 해주었다는 객관성이 확인되는 결과이다. 그러기에 누구도 그 상에 대해서 이의를 달 수가 없다. 하지만 조직장이 인정을 하느냐 안하느냐의 이슈는 여전히 존재한다.
KPI를 잘 세운다고 디자인이 좋아지는 것은 아니지만,
그렇다고 남들 다 세우는 KPI를 우리 조직만 특별하다고 세우지 않는 것은 문제가 있다고 볼 수 있다.
그러기에 디자이너는 KPI를 세워야 한다.
나쌤.
세상의 모든 클래스, 클래스101
큐리님 궁금한것이 있는데요, 회사에서 디자인 업무 평가 지표를 스스로 정의해서 제출하라고 하는데, 1. 디자인 평가 지표는 보통 어떻게 측정할까요? 옵션 1) 어떤 특정 프로젝트 A의 성과에 대해 디자인의 기여도를 판단하는 것이 좋을지, 그렇다면 그 부분을 판단하는것은 누가 해야 하는지. 옵션 2) 아니면 디자인 내에서의 목표와 목표 달성 정도를 평가해야하는것인지, 그렇다면 또 누가 그것을 평가해 주어야 하는지. 옵션 3) 양적 평가(실질적인 디자인 결과물), 질적 평가(연구, 리서치, 기획 등?)로 나뉘어 평가를 하는것이 맞는 것인지. 2. 제가 딱 하이브리드 디자인을 하고 있는데 이런 경우 어떤 목표가 가장 기준이 되어야 할까요? 또는 업계에 사용되고 있는 보편적인 평가 기준이 있을까요? 3. 디자인 시스템(브랜딩)의 경우는 누군가 의뢰하여 수행되는 작업이 아닌 제가 스스로 수행하는 작업이 될텐데, 그렇다면 이건 질적 평가 범주안에 드는 것일까요? 인터넷을 찾아보니 평가지표 Logic 모형에 따른 KPI 설정 Grid 방식 등급 설계 3 type result(metric, milestone, range) Target 설정, Project Fair review 와 같은 방법이 있다고 하는데,, 개별적으로 검색해보니 또 결과가 나오지를 않네용.. ㅠ.ㅠ
디자이너의 OKR
1. 좋은 물
Photo by Johnny Brown on Unsplash
흔히 무형의 물질인 ‘물’은 목적에 따라 각기 다른 그릇에 담긴다. 내가 목이 마르다면 컵에 물을 담아 마시면 된다. 컵에 담긴 물은 사람마다 달리 느껴지기도 한다. 같은 9도씨의 물도 누구에게는 차갑고 누구에게는 미지근하다. 또 누구는 머그컵에, 누구는 텀블러에 담아 마신다. 그럼 그 물이 좋은 물인지 아닌지 어떻게 측정할까. 그것을 위한 기준이 필요하다. 수질(정량적)이 될 수도 있고, 시음(정성적)이 될 수도 있다.
디자이너는 스스로 결과물에 만족하기 어려운 직군이다. 눈에 보여 누구나 한마디 덧붙이기 좋은 디자인 결과물은 ‘뇌피셜’을 기반으로 한 “일반적으로, 누가 봐도, 보통 그렇잖아요”가 따라온다. 우리는 그 보통의 반창고를 하나씩 누적하며 홧김에 지른 항공권의 출발 날짜만 고대하는 숙명을 감내하고 있다. 나도 수없는 날을 헛헛한 숨을 몰아내며 버텨왔다.
2. 되물어보기
내가 학교의 웹진을 발행하던 고등학생 때 작곡가 윤일상 님과 서면 인터뷰를 했다. 그는 어설프기도 민망한 나의 질문들에 장문의 글로 답변했다.
“가장 힘들었던 시기는 언제였나요?”
“한 때 TV를 켜면 모든 방송에서 제 노래가 나올 정도로 바쁜 시기가 있었습니다. 그런데 어느 날 갑자기 하나 둘 제 노래가 사라지더니, 결국에는 모든 방송에서 사라졌습니다. 몇몇 PD들이 담합해 프로그램에서 제 노래를 더 이상 삽입하지 않기로 했다고 들었습니다. 그런 결정이 억울하고 원망스러웠습니다. 한참 슬럼프에 빠져 힘들었습니다. 그러다 문득 이 모든 것이 나로 인해 일어난 일이라고 생각하자 원망이 사라지면서 마음이 편해졌고 슬럼프도 해결되었습니다.”
주변의 동료들이 너무 쉽게 던지는 말들로 인해 힘들다면, 스스로 어떤 평가를 내릴 수 있는지 되물어보자. 끓어오르는 내심의 온도를 잠깐 식히고 충분히 내 의도가 전달되었는지 되짚어 보자. 무조건 도취되어 ‘자뻑’에 빠지지도 말고, 자평을 해보자.
3. 수행의 길
디자이너는 수행자가 아니다. 매번 그런 식으로 참아내고 삼킬 순 없다. 성과에 충분한 보상이 따른다면 이야기가 달라지겠지만, 디자이너의 성과를 정량적으로 평가하기 어렵다. 얼마나 어떻게 잘한 것인지, 그 성과가 모두 디자이너 역량에 의한 것인지 나눌 수 없다.
최근에는 디자이너가 UX 설계와 심지어, PM의 역할까지 하는 맥가이너(만능 팔을 가진 디자이너)가 됐다. R&R을 넓히는 것으로 능력을 인정받고, 쏟아지는 주변의 주관적 리뷰들로 성과를 단순 평가받고 있는 것이다.
요동치는 감정을 다잡고 오롯이 내 업무를 하기 위해서 명확한 목표와 결과를 평가할 수 있는 지표가 필요하다. 그래야 수행의 길도 감내할 수 있는 것이다.
4. 디자이너의 OKR
Photo by Nick Fewings on Unsplash
구글에서 성공적으로 사용하면서 널리 알려진 OKR(Objectives and Key Results)은 흔히 팀의 비즈니스 목표(Objectives)를 설정하고, 성과를 측정(Key Results)하는 데에 사용된다. 목표를 세우고 성과를 측정하자는 것이 OKR의 전부다. 성과 지표인 KPI와 비슷하지만, OKR은 명확하게 목표 지향적 관점의 방식이다.
내가 5년 차 디자이너일 때 영상과 웹사이트를 제작하는 작은 에이전시를 다녔다. 그곳은 독특한 업무 성과 지표를 적용하고 있었는데, 연초에 모든 직원이 스스로 연간 지표를 만들었다. 예를 들어 ‘디자인 시안 채택률 70% 달성’과 같은 업무와 직접 관련이 있는 것이 대부분이었다. 그 외에 ‘디자인 관련 글 2개 이상 작성’ 등 업무와 직접 관련이 없는 것도 있다. 특히 회사를 위해 특별히 할 수 있는 일 1개를 반드시 지표에 넣어야 했는데, 나는 ‘좋은 음악 주 1회 공유하기’를 지정하기도 했다.
나는 그 경험을 토대로 OKR을 디자이너에게 적용할 수 있는 방법을 고안했다.
1. 회사 직무 관련 목표(O) 한 개, 커리어 관련 목표(O) 한 개를 각각 지정한다.
목표는 최대한 이상적이면서 스스로 열심히 노력만 한다면 달성할 수 있을 만한 것을 정한다. 회사 직무 관련 목표는 ‘긍정적인 디자이너 되기’, ‘리더로서 인정받기’, ‘XX파트로 옮기기’ 등과 같이 다양한 목표 설정이 가능하다.
하지만 커리어 관련 목표는 궁극적으로 내가 이루고자 하는 꿈이어야 한다. ‘CPO(Chief Product Owner)되기’, ‘성공적인 스타트업 CEO 되기’등 오랜 시간이 걸리지만 반드시 이루고 싶은 것이어야 한다.
2. 달성률을 체크할 수 있는 성과지표(KR) 다섯 개를 각각 정리한다.
막상 성과지표를 적어보려 하니 막막할 수 있다. ‘긍정적인 디자이너 되기’에 대체 어떤 지표를 올릴 수 있을까. ‘긍정적’이라는 단어를 택했을 때 이유를 다시 떠올려 보자. 유관 부서와 커뮤니케이션에 문제가 있거나, 방어적 태도가 됐다고 스스로 느꼈거나 하는 이유가 있었을 것이다. 그것의 실행 안을 측정 가능하게 정리해 볼 수 있다. 달성률 측정과 달성 여부 측정 두 가지의 지표 모두 사용할 수 있다.
(O) 긍정적인 디자이너 되기
– (KR) ‘안돼요’라고 말하지 않기
– (KR) 유관 부서와 주 1회 이상 식사하기
– (KR) UX 개선안 월 3개 이상 먼저 제안하기
– (KR) 디자인 가이드 시스템을 온라인 스레드로 배포하기
– (KR) 쌓여있는 디자인 이슈 주 1회 이상 처리하기
3. 매주 주기적으로 달성률을 체크하면서 관련 이슈도 함께 정리한다.
이미 측정 가능한 성과지표로 정리된 리스트를 매주 체크해보면, 어느 순간 업무 만족도가 오르는 것을 느낄 수 있다. 달아오른 마음을 달래고 차분하게 자존감도 되찾을 수 있게 된다.
(O) 긍정적인 디자이너 되기
– (KR) ‘안돼요’라고 말하지 않기 : ✔️완료
– (KR) 유관 부서와 주 1회 이상 식사하기 : 80%
– (KR) UX 개선안 월 3개 이상 먼저 제안하기 : 65%
– (KR) 디자인 가이드 시스템을 온라인 스레드로 배포하기 : 실패
– (KR) 쌓여있는 디자인 이슈 주 1회 이상 처리하기 : 100%
여기에 관련된 이슈를 함께 정리하면 좋다. 수행한 내용과 코멘트 모두 이슈에 해당된다.
마무리
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내가 OKR을 해보자고 다짐한 이유는 디자이너로서 ‘성과’라는 것을 가져 볼 방법을 찾기 위해서였다. 그것을 계기로 명확한 목표와 실행 방안이 생기고, 더 중요한 것은 심리적으로 단단한 무게감이 생긴다. 내가 무엇을 향해 나아가는지 방향감을 가지게 되면, 어떤 요인에 의해 타격이 생겨도 흔들리지 않는다.
뿐만 아니라, OKR을 수행하면서 기록한 문서는 연봉 협상에도 유효하게 쓰일 수 있다. 디자이너로서 원하는 보상을 얻을 수 있는 가장 확실한 방법이다.
이룰 수 있는 목표를 만들고 즐거운 마음으로 성과를 즐겨보자. 언젠가는 고행의 길도 여행의 여정으로 바꿀 수 있다.
기업의 디자인 경쟁력은 어떻게 평가할 수 있나요?
기업의 디자인 경쟁력은 디자인을 통한 기업의 매출, 브랜드 인지도, 재무적 성과 등으로 나타납니다. 디자인 경쟁력은 평가지표를 통해 기업이 가진 경쟁우위의 굿디자인을 만들어내는 능력을 측정하고, 관리함으로써 얻을 수 있습니다.
기업의 디자인 경쟁력을 평가하는 것이 가능할까요? 네, 디자인 경쟁력은 시장에서 얼마만큼의 성과를 나타내는가로 평가할 수 있습니다. 출시와 동시에 고객들의 폭발적인 반응과 함께 판매실적이 꾸준하게 높으며, 나아가 트렌드를 선도하고 사회문화적으로도 영향을 미치는 데 있어 해당 기업의 디자인이 얼마나 큰 역할을 했는지에 따라 기업의 디자인 경쟁력이 높고 낮음을 판단할 수 있습니다. 과거에는 가격-품질이 기업의 경쟁력의 핵심이였지만, 이제는 고객-기업-환경과의 지속가능한 성과를 낼 수 있는 디자인의 역할이 강조되고 있습니다. 기업이 가진 지속가능한 핵심역량을 경쟁 우위의 좋은 디자인으로 만들어내는 능력을 기업의 디자인 경쟁력이라고 말할 수 있습니다.
기업의 디자인 경쟁력은 한마디로 굿디자인이라고 할 수 있습니다. 굿디자인이란 조형성, 기능, 촉감 등 디자인을 구성하는 성질이나 제품과 서비스의 특성, 내용 등이 훌륭하여 사용자가 만족할 만한 디자인 그 자체라고 할 수 있습니다. 디자인은 어느 누구나 접근하고 혜택을 받을 수 있는 일반적이고 보편적인 성격을 가지고 있으며, 그것을 생산하는 기업들의 사업적 성과와 사회문화적 파급영향이 큽니다. 그래서 디자인 평가에서는 생산자, 소비자, 사회, 환경, 산업 등 모든 분야의 이해들이 모여 공통적으로 지향하는 공동선共同善의 가치를 지향합니다. 굿디자인에 대한 정의는 전문가마다 조금씩 다르지만 공통적으로는 기능성, 사용성, 상징성에 대한 부분과 지구환경과 미래 세대를 위한 디자인을 중요한 평가지표로 구성하는 특징이 있습니다.
라즐로 모홀리나기Laszlo Moholy-Nagy
제품에서 미래의 디자인 경향을 예측할 수 있는 무의식적인 단초를 제공해주는 것이 곧 굿디자인이다. 굿디자인은 현실의 조건들을 뛰어넘는 미래지향적인 조형적 특성을 갖고 있어야 한다.
부르스 아처Bruce Archer
굿디자인이란 어느 한가지 측면만 뛰어난 디자인이 아니라, 총체적으로 우수한 디자인을 말한다. 왜냐하면 디자인을 직·간접적으로 접촉하는 모든 사람들이 기능적, 사회적, 경제적인 측면에서 최대한 만족할 수 있어야 하기 때문이다.
토마스 왓슨 주니어Thomas Watson Jr.
굿디자인은 디자인 경영의 측면에서 보면 회사가 성공을 거두는데 필요한 주요 조건들 중의 하나이다. 또한 굿디자인은 실재성과 심미성을 반영해야 하나 무엇보다 인간을 위해 봉사해야 한다.
마크 오클리Mark Oakley
디자이너에게 굿디자인이란 진정으로 특별하고 창조적이며 본질적인 가치가 있는 디자인이며, 경영자에게 굿디자인은 기업의 이익을 가져다줄 수 있는 디자인이다. 곧, 굿디자인은 디자이너와 기업가의 관계에서 잘 팔기 위한 디자인이라고 할 수 있다.
부르스 마우Bruce Mau
굿디자인이란 시각적이고 미적인 표현에서 벗어나 사회적이고 형식적인 관계가 무시되어서는 안 되며, 디자인 작업이 사회적인 효과와 목적을 숙고해야 한다.
그러나 기업의 경영환경 측면에서 굿디자인의 정의도 변화하고 있습니다. 2000년대 이전까지 굿디자인은 판매를 증대하고 기업의 경쟁력을 높이는 디자인이었으나, 2010년의 굿디자인은 ‘고객에게 좋은 경험Good Experience을 제공하는 디자인’으로 ‘고객감동’에 그 초점이 맞추어져 있습니다. <빅 싱크 전략>의 저자인 번트 슈미트 컬럼비아대 교수는 ‘창의성·혁신·오감을 모두 갖춘 제품이 글로벌 기업의 조건이며 이를 위해서는 고객의 체험·감성을 활용해 제품 구매로 연결해야 성공한다’고 합니다.
이제는 디자인을 구성하는 제반요소가 총체적으로 작용하여 경험, 기능의 자유로움, 사용의 즐거움, 자신을 표현하는 상징성까지를 제공하는 것이 굿디자인입니다. 이와 함께 인간이 살아가고 있는 사회를 위한 공공성, 환경친화성 등이 현재의 굿디자인에 있어 중요한 이슈가 되고 있습니다.
굿디자인을 위한 디자인 노력의 성과를 확인할 수 잇는 가장 기초적인 접근은 디자인 히트상품, 디자인어워드 수상 등의 형태로 디자인경영의 성과를 가시화하는 활동을 들 수 있습니다. LG전자의 초콜릿폰, 삼성전자의 보르도TV 등 초대형 히트상품의 출현은 디자인개발 능력을 인정받는 것뿐 아니라 기업의 디자인개발 역량과 경쟁력, 나아가 히트상품의 재무적 성과를 측정함으로써 디자인전략의 효능과 디자인경영체계의 수준을 가늠할 수 있는 사례로 활용할 수 있습니다.
또한 세계적인 권위의 국제 디자인어워드에서의 수상실적은 제품개발 능력의 수준뿐만 아니라 글로벌시장에서 활약하고 있는 디자인경영 능력의 역량을 증명하는 것이기도 합니다. 삼성전자는 IDEA에서 최근 5년간 총 19건을 수상해 15건의 애플과 12건의 HP를 제치고 최다 수상실적을 기록하였으며, LG전자는 2006년 IDEA, Reddot, iF 등 3대 디자인상에서 모두 수상하였습니다. 대기업뿐만 아니라 레인콤’05, Reddot, 엠피오’06, iF, 아이리버, 온타임텍, 팬텍, 웅진쿠첸이상 ’07, iF 등 중소기업의 해외 수상 사례도 점차 증가하는 추세입니다. 국내 기업의 디자인경쟁력이 세계적인 수준을 넘어 IT, 가전부문에서는 이제 세계를 선도하고 있습니다.
굿디자인 선정제도는 말 그대로 좋은 디자인을 가려내는 것을 목표로 하기 때문에 좋은 디자인과 그렇지 못한 디자인을 구분하고 순위를 정하기 위한 평가기준을 가지고 있기 마련입니다. 따라서 브랜드파워와 굿디자인을 판단하는 평가지표를 통해 기업의 디자인 경쟁력을 향상시키기 위한 방안을 마련할 수 있습니다. 굿디자인 선정제도들의 심사대상별 심사기준을 토대로 분석한 굿디자인의 조건 중 몇 가지 공통되는 요소들은 다음과 같습니다.
심미성, 조형성, 기능성, 시장성, 혁신성 등 굿디자인의 요소를 만족시키는 디자인은 좋은 비즈니스 모델을 창출하기 위한 기본 조건입니다. 기업의 입장에서 다른 준비없이 굿디자인 자체만을 추구하는 것은 단발적인 히트상품 창출과 다름이 없습니다. 지속적인 히트상품 개발을 원한다면 굿디자인을 만들 수 있는 디자인경영 시스템과 그 시스템을 움직일 수 있도록 디자인마인드로 무장된 조직문화가 먼저일 것입니다. 한편 고객은 상품 자체가 아니라 그 상품을 소유하거나 사용함으로써 얻게 되는 ‘좋은 경험’에 투자한다는 사실을 볼 때, 굿디자인의 조건들은 기본요소이며, 여기에서 기업이 자사의 디자인 경쟁력을 향상시키기 위해서는 고객이 제품을 구매하고, 사용하고, 폐기하기까지 고객이 경험하는 모든 과정을 총체적으로 고려한 ‘좋은 경험’을 만드는 디자인을 지향해야 할 것입니다.
1. 심미성/조형성: 심미성은 제품이 가지고 있는 고유한 형태의 조형성과 아름다움에 관한 내용이며, 조형성이란 심미적 관점에서 디자인 결과물이 좋은 구성을 이루고 있는지 여부 또는 소재가 가지고 있는 고유의 조형적 성격을 토대로 디자인을 통해 제품으로 구현되었을 때의 심미성과 조형적 가능성이다.
2. 사용성/기능성: 사용성 또는 기능성은 제품을 사용하는 것과 관련된 내용이다. 주로 제품이 가지고 있는 기능의 목적과 실제 활용 사이에 존재하는 편리성 및 편익성, 간편성 등에 미치는 영향을 평가하며, 디자이너의 의도나 디자인 콘셉트가 기능을 통해 사용자에게 충분히 전달되어 실제로 잘 활용되고 있는지 여부도 포함한다.
3. 생산성/시장성: 생산성은 산업적 관점에서 디자인을 구현하는 생산능력과 엔지니어링, 마케팅, 관리 활동을 포함한 시스템의 수준을 의미하며, 시장성은 디자인 결과물이 트렌드를 선도하며 수익성 높은 상업적 가치를 실현할 수 있는가에 대한 내용이다.
4. 혁신성/창의성: 혁신성은 제품이 가지고 있는 기능, 심미성 등 여러 가지 사항에 걸쳐 기존 개념을 극복하고 새로운 가치 또는 혁신을 불러일으킨 것을 의미한다. 창의성은 디자인 결과물이 가지고 있는 독창성이나 심미적/조형적 성격을 토대로 디자이너의 의도가 감각적이고 창의적으로 구현되었는가에 대한 내용이다.
5. 사회성/공공성: 사회성 또는 공공성이란 디자인의 공공적인 성격을 충실히 유지하고 있는지 여부를 평가한다. 제품수명을 제품의 폐기 이후 단계까지 확장한 지속가능성에 대한 내용을 담고 있으며, 환경은 물론 지역사회, 개인의 삶, 문화 등에 미치는 영향을 광범위하게 평가한다.
6. 디자인품질: 디자인품질은 내구성, 오작동, 오류 등 기본적으로 제품의 품질을 평가하는 요소들을 담고 있으며, 설계 및 생산 과정에서 최초의 디자인 콘셉트가 지속적으로 유지되고 올바르게 구현되는 시스템까지 고려한다. 그리고 디자인 요소들의 조형적 통합과 기능적 마무리에 관련된 디자인 완성도와 깊은 관련이 있다.
“굿디자인이 바로 굿비즈니스”라는 말이 있듯이 좋은 디자인은 곧 좋은 비즈니스 기회를 창출합니다. 이 말은 IBM의 전 CEO인 토마스 왓슨 주니어가 IBM의 타자기가 더 좋은 기술을 바탕으로 만들어졌지만, 디자인이 우수한 이탈리아의 올리베티아 타자기에 비해 판매가 저조한 것을 보면서 탄식하며 한 말입니다. 실제로 굿디자인으로 인정받는 제품이 많으면 많을수록 기업의 매출, 브랜드 인지도 등이 비례하여 증가하는 것을 알 수 있습니다. 생산효율성, 혁신기술의 적용 등 공급자 관점에서 접근하는 것은 좋은 엔지니어링Good Engineering에 불과하며 소비자의 감성욕구를 만족시키는 데 한계가 있습니다. 또한 고객들에게 라이프스타일을 제안하고 시장의 트렌드를 선도할 수 있는 것과 관계없이 경쟁을 해야 하는 상황을 맞이하기 때문에 획기적인 기술경쟁력이 없는 한 경쟁에서 이기기 어렵습니다. 비즈니스 관점에서 기업의 디자인 경쟁력을 결정짓는 굿디자인의 방향은 좋은 비즈니스를 창출할 수 있는 매력적인 제품과 서비스를 창출하는 것입니다.
기업의 디자인 경쟁력은 기업이 만들어내는 디자인의 품질을 포함하여 브랜드로 대표되는 기업의 이미지, 사회적인 영향력, 그리고 위의 내용들을 구현하는 조직 내부의 역량을 모두 포함합니다. 기업의 역량과 경쟁력이 디자인으로 표현될 때, 경쟁우위의 굿디자인을 만들어내는 능력이 됩니다.
위 내용은 산업통상자원부와 한국디자인진흥원이 시행한 ＇디자인인력양성사업＇의 결과물인 ＇디자인?!＇책의 일부를 발췌하여 작성되었습니다.
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