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10화 첫 업무 평가를 받았습니다. – 브런치
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5년만에 팀장 된 디자이너가 일하는 방법 – 잡플래닛
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디자이너가 일하는 규칙_일머리에 대해서. – 슈퍼루키
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주제에 대한 기사 평가 디자이너 업무 평가
- Author: 기획자 데이먼
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- Date Published: 2020. 12. 11.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=-2hFLJQ1oDc
10화 첫 업무 평가를 받았습니다.
2년 만에 한국으로 휴가를 다녀왔습니다. <2>
2년 만에 한국으로 휴가를 다녀왔습니다. <1>
사건의 발단은 인사팀의 매니저가 금요일 오후에 보내온 한 이메일이었다.
“안녕! 금요일 잘 보내고 있니? 다음 주 수요일에 Quarterly Review (분기별 업무 평가)를
할 예정인데 시간 되니?”
아, 벌써 시간이 그렇게 되었나요, 매 분기마다 찾아오는 업무 평가의 계절이었다.
갑자기 눈 앞이 캄캄해졌고 등 뒤로 식은땀이 주르륵 흘렀다.
업무 평가라니, 중간고사의 날짜가 정해졌을 때의 그 암담한 심정이 왜 직장인이 되어서도 드는 걸까.
이 디자인 에이전시에 입사해 일하게 된 지 어느덧 6개월, 짧다면 짧고 길다면 긴 시간이었다.
대학 졸업 후 두 번째 직장이지만 제대로 된 공식 업무 평가는 처음이었던 나는 급하게 구글에 Quarterly Review를 검색해 폭풍 스크롤질을 하기 시작했고, 컴컴했던 앞 길에 등잔불이 비추듯 정보들을 찾아 나서기 시작했다.
1. 내가 한 업무들을 다시 한번 복습해 보다
시험을 앞두고 수험생이 교과서와 문제집을 다시 한번 복기하듯이, 업무 평가를 준비하기에 앞서 그동안 내가 몸 담았던 프로젝트 들을 찬찬히 살펴보기로 했다. 입사한 첫 주에 상사가 맡겼던 자잘한 포토샵 업무에서부터, 최근의 클라이언트의 리브랜딩 프로젝트까지, 내가 맡았던 굵직굵직한 프로젝트가 무엇이 있었는지 차례대로 열어보았다. 다행히 팀원들 여럿이서 사용하는 서버에는 한눈에 보기 쉽게 프로젝트 별로 파일이 정리되어 있어 이 부분은 오래 걸리지 않았다. 이 부분에서 중요한 것은, 내가 맡았던 프로젝트에서 내가 어떠한 성과를 얻었는지, 어떤 부분이 부족했고, 배운 점은 무엇이었는가를 중점으로 간략히 요점정리를 해놓는 것이다. 이 요점들을 중심으로 업무 평가가 이루어지기 때문에 잘 숙지하고 평가를 대비한다면 일단 반은 대비한 것이나 다름없다.
2. 단기 목표와 장기 목표를 설정하기
업무 평가는 그동안 내가 해왔던 업무에 대한 평가뿐만이 아니라 앞으로 향후 6개월, 1년 동안의 나의 목표를 인사팀과 매니저와 상의하고 그것을 지키려면 어떠한 액션을 취해야 하는지에 대해서도 생각해보는 시기이다.
당장 다음 주에 있을 업무 평가에 대해 내가 스트레스를 받고 있자, 옆 자리의 시니어 디자이너 J가 나에게 그녀의 꿀팁을 전수해주었다. 사실 이번 업무 평가도 J의 도움이 없었다면 어땠을지 사실 암담하다.
J의 도움을 받아 작성하게 된 장/단기 목표 템플릿. 업무 평가에 무척이나 큰 도움이 되었다.
사실 주니어 디자이너에게 있어서 당장 내가 원하는 장/ 단기 목표가 무엇인지 정하는 것은 암담할 수 있다.
당장에 내가 부족한 것이 무엇인지 나 자신이 가장 잘 파악해야 하는 것은 물론이고, 평소에 틈틈이 내 매니저와 대화하며 디자이너로서 내 장단점을 파악하는 것이 중요하다.
당장 나는 햇병아리 디자이너이니까, 좀 더 발언권을 얻고 디자인 결정권을 갖고 싶은 것이 현실이다.
그렇다면 더 높은 직급의 디자이너가 되어야겠지! 시니어 디자이너를 장기 목표에 명시해둔다.
그렇다면 내가 승진하기 위해서 갖춰야 할 스킬과 능력이 무엇일까? 우선 내가 현재 맡고 있는 프로젝트를 좀 더 완성도 있게 결과물을 내놓는 것, 그리고 실수가 적어야 할 것. 가장 기본적이지만 지키기가 어려운 업무다.
그 이후에는 내가 앞으로 맡을 프로젝트의 범위를 좀 더 확장해나가는 것이다. 내가 관심 있어하는 분야의 클라이언트가 새로 맡기는 프로젝트라면 무조건 망설이지 말고 발을 담가본다. 프로젝트를 담당하고 있는 윗 직급의 아트 디렉터와 시니어 디렉터에게 다가가 내가 이 프로젝트에 관심이 있음을 적극적으로 어필한다. 그리고 주니어 디자이너로서 내가 도울 것이 없는 지를 물어보고 돕는다.
그리고 마지막이지만 근본적으로 제일 중요한 것은 바로 내가 디자이너로서 배울 스킬, 능력을 한 단계씩 업그레이드해 나가는 것이다. 개인적으로 나는 기획과 디자인을 모두 할 줄 아는 멀티태스커가 되고 싶은 생각에 브랜딩과 마케팅 전략에도 관심이 있다. 그래서 틈틈이 다른 팀의 콘텐츠 전략 디렉터에게 읽어보면 좋을 트렌드 보고서나 뉴스 사이트, 그리고 다른 클라이언트들의 브랜딩 프레젠테이션 파일을 구해 공부하고 있는 중이다.
어쩌면 당장 지금 내가 일하고 있는 프로젝트와는 조금 동떨어져 보이는 일로 보일 수 있지만, 엄연한 명분이 있는 ‘딴짓’이다. 내가 회사에 내 시간과 노동력을 제공하고 있는 만큼 나도 이 회사에서 활용할 수 있는 모든 자원을 활용하는 것. 회사의 집요정 도비에게는 어쩌면 조금 덜 억울할 수 있는 마인드셋이라 생각한다.
3. 드디어 다가온 업무 평가의 시간.
수요일 오후 1시 정각. 시곗바늘이 1시를 가리키기가 무섭게 시니어 디렉터와 인사팀 매니저가 나를 호출해 콘퍼런스 룸으로 불러들였다. 긴장의 끈을 놓치지 않고 내가 준비해 간 리스트들을 다시 한번 꼼꼼히 챙겼다.
점심시간이라 그런지 샐러드를 한편에 두고 시니어 디렉터가 랩탑으로 나에 관한 서류를 찬찬히 살피고 있다. 본론으로 들어가기 앞서, 그가 나의 직속 매니저가 작성한 내 평가 일지의 몇몇 부분을 읽어주었다. (대부분 나의 성과와 내가 평소에 요구하는 업무들, 혹은 건의 사항에 관한 것이다) 나는 그 부분에 대해 좀 더 보태고 싶은 부분과 근거를 들어 디렉터와 인사팀 매니저와 상의를 하게 되었다. 내가 가장 원했던 것은 지금 내 클라이언트뿐만이 아니라 다른 클라이언트들의 프로젝트에도 참여를 하는 것, 그리고 격주로 매니저들과 회의를 통해 프로젝트 타임라인을 좀 더 명확히 파악하는 것이었다. 시니어 디렉터의 대답을 기다리는 그 짧은 1초가 얼마나 길게 느껴졌던지! 다행히 시니어 디렉터는 흔쾌히 수락을 해주었고 나는 안도의 한숨을 내쉴 수 있었다.
4. 업무 평가 끝. 앞으로 더 분발할 것!
긴장의 끈을 놓을 수 없었던 업무 평가가 다행히 좋은 방향으로 마무리될 수 있었던 것은, 긍정적인 방향으로 세세하게 내 평가 일지를 써주신 직속 매니저와 장/단기 목표 업무 평가 템플릿을 건네주었던 시니어 디자이너 J의 도움이 제일 컸다고 생각한다. (감사합니다. 정말로!) 사실 앞으로 1년 동안 해야 할 일이 더 불어난 것은 사실이다. 그 생각을 하면 앞으로 늘어날 야근과 체력적 부담이 조금 무섭긴 하지만, 그래도 하겠다고 나선 이상 후퇴는 할 수 없을 것 같다. 사실 나는 조그만 칭찬에도 춤을 추고, 따끔한 조언에 정신을 차리는 당근과 채찍형 회사원이라 한동안은 또 바짝 군기가 들어 일을 할 것 같다. 그러다가 또 금세 지쳐 일찍 퇴근 못하나 요리조리 잔머리를 굴리겠지만…
학교와 회사는 비슷하다면 비슷하고 또 다르다면 다른 곳이다.
아직은 햇병아리 주니어 디자이너지만, 이번 달 카드 값과 며칠 뒤 들어올 월급을 생각하며,
내일 출근 준비를 하러 이만!
J의 도움이 없었더라면 아찔했을 것 같은 이번 업무 평가를 무사히 헤쳐나갈 수 있었던 업무 평가 템플릿.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/12TtYmRm32wz0BAKDeQG6otardTNUMvLm3LPh4HsY-Hc/edit?usp=sharing
분기별 업무 평가를 대비해 구글링을 했을 때 도움이 되었던 미디엄의 한 포스팅.
https://medium.com/@mikeybrand/goals-for-designers-7391b98afb42
디자이너 업무 평가 | 디자이너의 연봉이 낮은 이유 4가지 12579 명이 이 답변을 좋아했습니다
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5년만에 팀장 된 디자이너가 일하는 방법
일을 잘한다는 것은 어떤 걸까? 막연하다. 학교에서야 시험을 보면 점수가 나온다지만, 회사에서 일을 잘한다는 건 모호하다. 업무평가를 한다고 하지만, ‘좋은 업무 평가’의 기준은 여전히 논란의 대상이다.
특히나 직장생활 초년차라면, 사실 일을 꽤 해봤다는 사람도 여전히 일 잘한다는 것에 대한 명쾌한 답을 내기는 어려울 것 같다. 하지만 명확한 것은, 누구나 어찌됐던 일을 잘 하고 싶다는 것. 아마도 그래서겠다. ‘일 잘하는 법’에 대한 다양한 시각을 담은 책들은 언제나 우리의 눈길을 잡는다.
일 잘하는 법에 하나의 정답이 있는 건 아니겠지만, 일 좀 해봤다는 사람들은 저마다 일을 잘한다는 것에 대한 자신만의 관점을 갖고 있지 않을까? 이들의 다양한 이야기를 들어보면, 일을 잘한다는 것에 대한 나만의 방향과 방법을 찾을 수 있지 않을까? 그래서 들어보기로 했다.
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이를 위해 처음 문을 두드린 곳은 아파트 생활 편의 서비스 플랫폼 ‘잘살아보세’를 운영하는 ‘살다’다. 2019년부터 본격적인 사업에 나선 살다는 어느새 이 분야 대표 주자로 떠올랐다. 지난 8월에는 잡플래닛 <컴퍼니타임스>가 선정한 2021년 상반기 일하기 좋은 기업 1위에 올랐다. 종합 순위 뿐 아니라 사내문화, 업무와 삶의 균형(워라밸), CEO지지율, 성장가능성까지 4개 부분에서 1위를 차지했다.
특히 눈에 띄는 점은 리뷰의 내용이다. 대부분의 리뷰에서 “회사가 개인의 발전을 돕는다”거나 “개인의 역량이 발전해 가는 것을 느낄 수 있다”는 평가가 나왔다. 이를 정리하면 조직원들이 스스로 ‘내 능력이 향상되고 있다’고 느끼고 있다는 것.
이곳의 조직원들에게 일을 잘한다는 것은 무엇이라고 생각하는지 물어봐야겠다고 생각한 이유다.
“실무자 입장에서는 지정된 기간 내에 납품하는 역할만 했다면, 지금은 문제를 찾아내고 이것이 우리가 해결해야 하는 과제임을 조직원을 설득하고 이해시켜야 하는 점이 가장 달라요. 문제를 찾는 것부터 해결하기까지 전 과정에 참여하면서 다른 사람들과 같이 해야 하는 일이 많아졌는데요. 처음에는 이게 어려웠던 것 같아요.”
2019년 1월 살다에 입사한 GD(김지용) 디자인팀 팀장은 살다의 1호 입사자다. 5명이 채 안 되던 조직은 현재 60여 명으로 커졌다. 그 사이 디자이너가 5명으로 늘었고, 올해 초 팀장이 됐다. 팀을 이끈 지 이제 1년이 채 안 된 초보 팀장인 셈. 리더로 팀을 이끄는 방법을 배우는 중이다. 5년 전 사회 초년생으로 시작해 갓 팀장을 맡았으니, 안착하는 과정이 쉬웠을 리 없다.
“팀 리더를 맡게 된 1월 초에는 엄청 예민했던 것 같아요. 디자이너이자 1호 입사자라 디자인 외 맡은 업무가 많기도 했고요. 사무실 이사, 인테리어에 채용 사이트 관련 기획까지 ‘디자이너가 이런 것까지 해?’ 싶은 것도 다 하고 있었죠.
잘 모르는 분야까지 일은 많은데 팀 리더까지 맡다보니 의견 수렴 과정에서 좀 예민하게 굴었던 것 같아요. 그러다 문득 이런 제 모습이 보이더라고요. ‘이건 나와 우리에게 문제가 되겠다, 바뀌어야겠다’는 생각이 들었어요. 그래서 차분하게 내려놓고 상대방 이야기를 듣고 이해하려고 노력했던 것 같아요. 각종 아티클, 책도 살펴보고, 협업자 분들과 이야기도 많이 나눴어요. 지금은 그때보다 수월하게 기분 좋게 의견을 나눌 수 있게 됐죠.
그때는 ‘치와와’ 같다는 얘기도 들었어요. 농담이지만 뼈가 있는 말이었죠. 그래서 더 의식을 많이 했던 것 같아요. 의견을 전달할 때 잘못 또는 가혹하게 말한 것이 있지는 않을까 항상 되돌아봤던 것 같아요. 의식적으로 신경을 썼고, 다른 리더들의 장점을 보고 배우려고 하다 보니 지금은 좀 훈련이 된 것 같아요.”
◇ “정보는 투명하게 공유…각자의 업무 목적과 의도를 알 수 있도록”
아마도 갓 팀장이 된 이들 모두가 공감하는 점 아닐까 싶다. 실무를 담당하다가 팀의 방향을 정하고, 부서 내 업무 전반을 관리하고, 다른 부서와 협업을 이끌어야 하는 일로 업무 범위가 확장되니, 커뮤니케이션 과정이 가장 먼저 직면한 도전이 아니었을까?
“팀장이 되고 얼마 지나지 않아 대표님과 팀원들의 식사자리에서 ‘언제까지 팀장일지는 지켜봐야죠’라는 말을 들었어요. 물론 대표님의 축하와 격려를 받았지만, 자만하지 않고 경계하여 리더에 걸맞도록 노력해야 한다는 말로 이해했어요. 내 역량에 따라 회사의 퍼포먼스가 달라질 수 있다는 생각이 들더라고요.
사실 전에는 실무자 역할만 하면 되니까 상대적으로 일이 간단했어요. 기간 내에 납품하는 역할만 하면 됐고, 잘 한다고 생각하는 일이라서 상대적으로 쉬웠죠. 하지만 지금은 회사의 방향에 맞게 팀을 코칭하고, 회사에서 리더로서 기대되는 역할이 있다보니 더 어려운 것 같아요.
지금은 중간HR, 관리자로서의 역할에 시간을 더 할애하고 있는데요. 팀 빌딩을 위한 채용부터 운영체계 수립, 팀 목표 설정, 팀원의 업무 피드백과 면담 등 모두 처음 경험하고 있어요. 개인적으로 새로운 일에 도전하는 것을 좋아하다보니 이것도 재미있더라고요.
업무의 배경을 알지 못하고 ‘시키니까 하세요’라는 건 저도 싫다보니 제가 가진 정보들을 팀원들과 투명하게 공유하려고 노력하고 있어요. 가능한 많은 정보들이 공유될 때, 의사 결정 과정이 이해되고 각자의 업무 목적과 의도를 파악할 수 있겠다는 생각에서요.
서로 다른 배경을 가진 구성원들이 모였다보니 서로 생각하는 것도 원하는 것도 다른데요. 이를 맞춰나가는 것이 어려운 것 같아요. 사실 제가 경력으로 치면 5년 차예요. 남들보다 압축적인 시간을 보냈다고 생각하지만, 절대적인 시간과 경험의 부족함이 있다고 생각해요. 부족한 점은 다른 사람들은 어떻게 하고 있는지, 레퍼런스 조사를 많이 해서 맞춰가려고 노력하고 있어요.”
◇ “디자이너에게 중요한 것? 상대의 마음을 알기위해 고민하는 것”
팀장이기에 앞서 그는 디자이너다. 디자이너로서 역량을 인정받아 팀장이 됐을 터. 그가 경험에서 터득한 디자이너로 일하는 방법을 물어봤다. 그가 생각하는 디자이너에게 가장 중요한 역량은 무엇일까?
“상대방의 마음을 잘 아는 것이라고 생각해요. 디자이너는 고객의 니즈를 맞추는 것이 중요해요. 회사의 디자이너는 예술 작품을 만드는 것이 아니잖아요. 상용화를 위한 제품을 만드는 거죠. 고객이 어떤 결과물을 원하는지에 최대한 초점을 맞춰, 심미적 완성도만을 고집하는 것보다 회사의 단계에 따라 필요한 요건들을 파악하고 맞추고, 필요한 일정에 맞춰 결과물을 내는 것이 중요하다고 생각해요.
저희는 빠르게 성장했어요. 해야 하는 일이 많았다는 얘기고요. 빠른 시간안에 필요한 결과물을 내야 했어요. 이를 위해 불필요한 것들을 배제시키는 방식으로 작업을 했어요. 새로운 뭔가를 처음부터 만들어내기보다 이미 있는 디자인 리소스를 활용해 빠르게 결과물을 만들어내는 식으로요. 협업하는 기획자, 개발자 등과 지금 단계에서 필요한 것을 정하고 이번에는 여기까지만 하자는 식으로 업무 범위를 구체화하는 거죠.
저는 업무 계획을 세세하게 짜는 편이에요. 당사자들과 충분히 의견을 나누고 피드백 공유를 한 뒤 길을 헤매지 않기 위해 선행돼야 할 것들을 정하고 역할을 정하죠. 이를 위해 대화를 많이 하려고 노력해요. 일을 완전히 맡겨놓고 결과물만 보고 판단하기보다 사전에 충분히 의견을 나누고 우리가 원하는 방향으로 제 시간에 갈 수 있도록이요. 이 과정이 없으면, 만들어 놓고 보니 우리가 있어야 할 곳이 아닌 다른 곳에 가 있을 수도 있으니까요.
저희는 영업 조직이 있는데, 이들은 최전선에서 고객을 만나고 현장에서 싸우는 분들이죠. 이들이 싸울 수 있는 무기를 만들어주는 것도 디자이너의 역할이라고 생각해요. 그분들이 우리 회사에 대해, 업무에 대해 언어적으로 표현하기 어려운 부분을 우리가 시각적으로 표현해 보여주는 거죠. 이들과 소통하면서 이들이 궁극적으로 원하는 것이 무엇인지를 캐치해서 표현하는 역할도 중요하다고 생각해요.
예쁘고 화려한 시각물만 만드는 것만이 디자이너의 역할이라고 생각하지 않아요. 내가 기획자라면 이런 것이 도움이 되지 않을까? 브랜딩, 마케팅적인 고민도 필요하다고 생각합니다. 사실 기술적인 실력은 향상시키는 것이 어렵지 않아요. 중요한 것은 단지 지침에 따르는 것이 아니라 스스로 문제를 찾고 해결하기 위해 고민해보는 것, 이런 마인드를 갖는 것 같아요.”
디자이너가 일하는 규칙_일머리에 대해서.
어릴 때, TV에서 더빙된 스파이더맨 애니메이션을 틀어줬다. 그중에 한 에피소드에서 삼류 악당이 나온다. 그 악당은 스파이더맨과 킹핀을 만나게 되면서 의문을 갖는다.
“나의 규칙은 무엇인가?”
스파이더맨에게는 스파이더맨만의 규칙이 있었고, 킹핀에게는 킹핀의 규칙이 있었다. 삼류 악당은 빌런과 히어로 사이에서 자신만의 규칙을 찾으면서 에피소드가 끝난다.
디자이너는
평가 를 받는다.
디자이너는 많은 지적과 요구를 받는 직업이다. 작업을 하고 나면, 사내에서든 시장에서든. 평가가 따른다. 주니어 디자이너는 디자인을 모르는 사람들이 자신의 디자인에 대해서 이러쿵저러쿵, 이래라저래라, 감 놔라 배 놔라. 하는 것을 싫어한다.
다른 사람에게 이 디자인이 좋은 이유를 강요할 수는 없다. 디자인에 대해서 말하는 것은 자연스러운 일이고, 막을 수 없는 일이다. 게다가 디자인은 디자인만으로 평가받지 않는다.
디자인은 브랜드, 기능, 마케팅, 사용자 경험을 포함한 한 회사의 거의 모든 것을 포함한 상태에서 평가를 받는다. 만일 그중에서 디자인만 콕 집어서 어떻다는 말을 들으면, 디자이너는 큰 스트레스를 겪게 된다.
평가하는 규칙 을
통과하는 규칙
아트는 유일무이하고, 아름답고, 독창적이야 한다. 하지만 디자인은 다르다.
사람들은 최고의 디자인을 원한다. 그런데 아무도 최고의 디자인을 본 적은 없다. 그래서 최고의 디자인은 디자이너가 알 수 없는 영역에서 계속 높아진다.
이런 상황에서 사람들을 만족시키려면, 사람들의 어떤 조건에서 만족하는지를 고민해봐야 한다. 사람들의 만족을 연구한 학자들의 표현에 따르면, 만족은 대개 다음과 같은 상황에서 느낄 수 있다.
1. 이상적인 목적에 부합하는 경우
2. 익숙하며, 유일한. 상반된 가치를 충족하는 경우
3. 숙련된 기예를 가지고 오랜 시간 동안 꼼꼼하게 작업하여, 품질이 매우 높은 경우
4. 비교 대상에 비교하여 품질이 높은 경우
하지만 현대인은 자원과 소비 모두 풍부하고 활발하게 이루어지는 시대에 살고 있기 때문에 목적 없이, ‘만족’ 자체에 집착하는 경향이 있다. 이러한 사람이 ‘좋은 디자인’을 요구하게 되면, 일이 어려워진다.
평가의 잣대는
사람마다 다르다.
무한하고 변화하는 요구사항을 만족시킬 수 있는 디자이너는 없다.
디자인은 공개되는 ‘자원’이다. 디자인에 비밀은 없다. 디자인은 뭐든지 드러내고, 설명하고, 해결할 수 있어야 한다. 버튼은 누를 수 있어야 하고, 글자는 읽을 수 있어야 하고, 입력창은 입력을 받을 수 있어야 한다. 그런데 주니어 디자이너는 꼭 한 번에 하나만 생각한다.
한 번에 하나만 생각한다는 것은 한 사람의 평가를 1:1로 대응한다는 것이다. 한 사람이 빨간색이 싫다고 하고, 다른 사람은 파란색이 싫다고 하고, 또 다른 사람은 채도가 낮고, 밝기가 어두운 색이 좋다고 하면, 금방 혼란에 빠진다.
그때마다 주니어 디자이너는 ‘그럼 당신들이 하든가?’ 하고 말하고 싶어 한다. 하지만 매번 그런 식으로 대응하면, 직장과 일감을 잃는 것은 시간문제다.
오랫동안 이 문제에 대해서 생각한 결과는 다음과 같다. 사람마다 평가의 기준이 다르다. 느끼는 것도, 배경도 다르다. 그들은 모두 자신들의 평가 기준에서 말한다. 그들의 요구를 맞추려면, 디자이너 자신의 규칙이 필요하다. 그래야 비교할 수 있고, 규칙을 수정해서 각각의 사람들이 가진 최소 기준을 통과할 수 있다.
최소 기준 을
만들자.
주니어 디자이너가 평가하는 사람들을 보는 관점은, ‘이해할 수 없고, 만족을 모르는 사람’들인 경우가 많다. 이 생각은 디자인이 아니라 디자이너 본인을 인정하지 않는다는 생각으로 쉽게 옮겨간다. 적절한 현장 교육이나 오리엔테이션, 멘토링을 받지 못하는 스타트업이나 초기기업, 중소기업, 디자이너가 혼자인 경우, 디자이너는 급격하게 심리적으로 위축되고, 방어적으로 변한다.
그런데 주니어 디자이너는 자신들이 욕하는 평가자들을 처럼 최고 기준의 디자인을 갖고 있고, 그 최고 기준은 디자이너 자신도 모르는 경우가 많다. 그래서 항상 예산과 시간이 부족하다고 한다. 문제는 자유롭게 디자인하면, 더 잘할 수 있다고 하지만, 진짜로 시간을 많이 주면, 그만큼 고민만 더 하고 완성을 못하는 경우가 많다.
일주일 정도 시간을 주면, 2일 정도 집중하고, 3일 차부터는 매너리즘에 빠지고, 4일 차에는 완전히 방향을 잃어버린 후, 5일 차에는 1일 차 작업을 수정하는 것이 루틴인 듯하다.
내가 생각하는 최소 기준에 기반한 디자인은,
‘디자인은 사람들의 디자인 평가 기준이 다시 평균으로 돌아가는 것을 막으면서, 평균의 기준 자체를 높이는 작업이다.’
더 쉽게 말하면 다음과 같은 프로세스다.
1. 비교할 대상, 두 개를 만든다.
스파이더맨에겐 스파이더맨의 규칙이 있고, 킹핀에게는 킹핀의 규칙이 있다. 긴 자를 생각해서, 왼쪽과 오른쪽의 대상을 정한다. 가급적 비슷한 점이 있어야 한다. 디자인을 못한다고 생각하면, 나보다 못하는 친구를 왼쪽에 놓고, 유명한 디자인 에이전시의 프로젝트를 오른쪽에 놓는다.
2. 두 대상 사이에서 내 위치를 정한다.
만일에 왼쪽을 디자인 못한다. 오른쪽을 디자인 잘한다라면, 본인의 위치를 그 사이 어디쯤에 찍는다. 지나치게 못한다에 가까우면, 오른쪽의 디자인 잘하는 대상을 좀 더 만만한 대상으로 고른다.
3. 왼쪽에 비해서 잘하는 점. 오른쪽에 비해서 못하는 점을 적는다.
UI 디자인은 대강 색, 레이아웃, 타이포그래피, 아이콘, 스타일로 구분할 수 있다. 적어본다.
4. 기본 디자인을 한다.
UI 디자인에 한해서 다양한 디자인 자원이 무료로 공개되어 있다. UI 디자인의 경우는 명확한 가이드가 있다. 흥미를 느끼는 서비스의 디자인을 기본 가이드를 지켜서 디자인한다.
5. 3에서 적은 내용 중 하나를 도입해 본다.
5번까지 하면 두 개의 디자인이 나온다. Before, After 혹은 As-Is, To-Be. 두 가지를 비교해서 어제보다 괜찮아지면 된다. 꼭 두 개를 비교할 수 있어야 한다.
반복하면서, 1번을 수정한다. 한 번에 하나씩 목표를 잡고 수정하고, 절대 갈아엎지 않는다. 본인이 미숙한 부분을 직면하고, 문제를 인지해야 고칠 수 있다. 익숙해지면, 여러 가지 ‘자’를 만들 수 있다.
디자이너의 규칙이 있어야, 다른 사람의 기준과 비교해서 디자인을 상향시킬 수 있다. 디자인을 평가하는 사람들이 말하는 것 중에서 해답을 얻을 수도 있고, 목적과 제한사항에 맞는 디자인을 할 수 있다.
길고 짧은 건
대어 보아야 한다.
주니어 디자이너의 경우, 사람들의 요구사항은 이해할 수 없는 경우가 많고 이것은 당연한 일이다. 가끔씩 보는 디자이너 구인광고 항목 중에 ‘논리적인 대화, 커뮤니케이션’을 요구하는 경우가 있다.
한 사람이 아는 것을 표현하려면, 감정적인 도구로는 부족한 것이 많다. 논리란 도구를 사용하기 위해서 필요한 첫 번째는 ‘개인적인 호불호’와 ‘적합한 디자인’을 분리하는 것이다.
훈련되지 않은 사람의 머릿속에는 ‘사실’과 ‘주장’이 혼재되어 있다. 그래서 주장을 사실로 확증하며, 본인의 생각에 맞는 사실만 모아서 말한다. 디자인의 평가는 ‘확증편향’에 빠지기 쉽다. 이 확증편향은 결국 ‘누가 디자인한 것은 나쁘고, 누가 디자인한 것은 좋다.’는 편향으로 굳어진다.
디자인 크리틱은 객관성을 보증하는 것이 쉽지 않기 때문에, 디자인을 평가하는 사람들의 기준부터 비교해야 한다. 이 기준을 만드는 작업이 없으면, 목표를 공유할 수 없고, 목표를 공유할 수 없으면, 무한 수정과 절망뿐이다.
특히 스타트업의 경우, 사업에 맞는 디자인을 모르는 경우가 많다. 목적지가 어딘지, 얼마나 멀리 있는지 모르기 때문에 출발한 곳과 과정을 명확하게 해야 한다.
‘규칙을 정한 후’, ‘규칙을 수정한다.’
이 두 가지를 반복적으로 수행하면, 자신의 한계를 조금씩 넓혀나갈 수 있다.
결론
디자인은 일이다.
일에는 규칙이 있다.
나만의 규칙을 만들고, 기준을 높이자.
이선주 작가님의 더 많은 글 ‘보러가기’
디자인 가이드의 정성적 성과 데이터 분석하기
여러분, 최근 MBO 수립 시즌이 다가오고 있지 않나요? 끝난 기업이 있는가 하면 한참 목표 수립중인 곳들도 많을 것입니다. 오늘 뷰저블은 ‘뷰저블을 활용한 UX 디자인팀 MBO 항목 수립’에 대해 이야기 나누고자 합니다.
MBO란, ‘회사의 비전과 중장기적 경영전략, 그리고 연간 사업계획을 달성하기 위해 본부와 부문, 팀, 팀원에 이르기까지 상급자와 하급자가 사전 협의를 통해 업무 목표와 달성 기준을 설정하고, 일정 기간이 흐른 후 그 결과를 평가하여 계획과 성과를 점검해 가는 자기 관리 시스템’을 의미합니다.
고객의 입장에서 MBO가 수립되지 못하는 UX 디자인
대다수 팀이 MBO 수립을 위해 정량적인 KPI를 수립하는 데에 어려움이 없습니다. CS팀이라면 고객 재인입율 축소, SCM팀이라면 물류센터 운영 비율 축소, 마케팅팀이라면 앱 푸시 열람율이나 객단가 향상 등을 예로 들 수 있습니다. 하지만 UX디자인팀이라면요?
구매전환율이나 장바구니 추가 수, 스크롤 도달율처럼 ‘여정 별 서비스 개선’을 통해 지표를 측정할 수 있는 부분이 있는가 하면 ‘디자인 가이드’, ‘콘텐츠 변경’ 같은 정성적인 측면에서 접근해야하는 운영성 업무들도 상당 비중을 차지합니다. 이 경우에는 MBO 항목으로 넣기가 애매하여 보통 ‘콘텐츠 개선 N건’으로 기준을 잡을 것입니다. 혹은 주요 의사결정권자(예: 각 팀장)가 콘텐츠 디자인 만족도를 5점 만점 중 N점으로 평가하도록 하죠.
이처럼 고객의 입장에서 MBO가 수립되지 못하고, 내부 이해관계자에 따라 디자인이 평가되고 있습니다. 뷰저블은 정성적인 측면에서의 디자인 운영 업무들을 ‘정량적으로 측정’하는 데에 도움을 줄 수 있습니다. 어떻게 분석하고 측정할까요? 지금부터 뷰저블의 아이디어를 공유합니다.
Q. 디자인 가이드가 변경되었어요. 데이터로 어떻게 평가할 수 있을까요?
‘디자인 가이드’는 일관된 브랜드 이미지와 사용성을 유지하고 공동 작업물에 대해 실무자가 커뮤니케이션 기준을 갖는 데에 일조합니다. UI 가이드라인, 디자인 시스템, UX 가이드라인 등 다양한 종류가 있는데요, 오늘은 그 중에서도 배너와 상품 촬영 이미지, 아이콘에 대해 성과 측정 아이디어를 말씀드리겠습니다.
(1) 메인 상단에 위치한 배너 디자인 가이드
“대다수 서비스들이 디자인 가이드에 따라 통일성 있는 배너 디자인을 운영하고 있습니다.”
위 이미지는 SSG 닷컴의 메인입니다. ‘해피바이러스 LOVE SSG’라고 적힌 배너 영역을 확인할 수 있는데요, 보통 디자인 가이드를 변경한다고 하면 해당 배너의 폰트 사이즈를 변경할 수도 있고 배너 자체 크기를 줄이거나 늘릴 수도 있습니다. 또는 상품 위치를 바꿀 수도 있죠. e-커머스 또는 콘텐츠형 서비스의 매우 보편적이자 대표적인 배너 형태입니다.
분석 가이드
배너 디자인을 개선했다고 가정한 경우, 가이드 개선 전후 어떤 데이터를 살펴볼 수 있을까요? 아래 뷰저블 사이트 예시를 통해 살펴봅시다.
“스크롤 히트맵과 어텐션 그래프를 비교하여 고객의 디자인 만족도를 평가할 수 있습니다.”
스크롤 도달율
메인 상단에 위치해 있기 때문에 해당 배너가 콘텐츠 하단으로 고객을 이동시키는 엔진 역할을 합니다. 개선을 통해 고객의 평균 스크롤 도달율이 얼마나 개선되었는지 살펴봅시다. 뷰저블의 스크롤 히트맵을 통해 비교해볼 수 있습니다. 75%, 50%, 25% 도달 지점이 어떻게 변화하였나요?
배너 위치의 평균 체류시간
디자인 가이드가 개선되면 고객은 해당 위치에 머무르며 콘텐츠를 소비하려 할 것입니다. 구간 내 평균 체류시간이 어떻게 변화하였는지 스크롤 히트맵 내 어텐션 그래프로 측정할 수 있습니다.
배너 위치 별 평균 노출%
롤링 형태의 배너는 순서에 따라 고객의 반응율이 달라집니다. 보통 배너의 클릭 수로 성과를 측정할 수 있다고 생각합니다. 하지만, 클릭 수는 배너 하나 하나에 대한 직접적인 성과이기 때문에 배너가 얼마나 고객에게 노출되었는지 ‘노출율%’로 성과를 측정하는 것이 바람직합니다.
“뷰저블리의 ‘노출 히트맵’으로 쉽게 배너 위치별 평균 노출율을 구할 수 있습니다.”
스크롤 도달율과 마찬가지로 디자인 가이드가 개선된 것을 확인한 고객은 다른 배너로 넘겨보고 싶어하거나 오래 체류하며 다른 배너들까지도 살펴보고자 할 것입니다. 동일 순서의 배너 노출%가 어떻게 변화하였나요?
(2) 커머스, 금융 등의 상품 촬영 이미지
“배너 영역 외에도 촬영된 상품 이미지에 대한 디자인 가이드도 예로 들 수 있습니다.”
상품 촬영 이미지 가이드라는 건 무엇일까요? 예시로 오늘회라는 서비스의 상품 촬영 이미지를 살펴보겠습니다. 배경이 전부 나무 질감의 따뜻한 느낌이고, 생선들과 대비되는 검정색 플레이트를 사용하고 있습니다. 또 모든 사진들이 정면으로 찍혀있네요. 이 상품 촬영 이미지의 가이드를 개선한다면, 상품 배경을 개선하거나 촬영 각도, 상품의 확대 정도 등을 예로 들 수 있습니다.
“마치 배너처럼 촬영된 이미지를 한번 더 가공한 형태의 가이드도 존재합니다.”
또한 위 이미지처럼 통일된 단색 배경 이미지 위에 상품 이미지가 얹혀진 형태도 존재합니다. 배경이 없고 단색이라 상품에 대한 집중도가 올라가겠죠. 상품 이미지의 배경 색을 변경하거나 흰색으로만 처리하였을 때 등 다양하게 실험하여 성과를 비교해볼 수 있습니다.
분석 가이드
예를 들어, 사이트에서 상품 이미지를 변경한 경우, 어떤 요소를 보고 분석을 진행할 수 있을까요?
유입자 수 대비 전시 상품 클릭 수
이미지가 매력적으로 변화하였다면 고객 입장에서 상품 상세 페이지로 더 들어가보고자 하는 니즈가 높아질 것입니다. ‘(전체 전시 상품 클릭 수 / 유입자수)*100’을 통해 수치를 측정할 수 있습니다.
스크롤 도달율
마찬가지로 개선된 상품 촬영 이미지가 엔진이 되어 고객을 스크롤 하단으로 이끌 수 있습니다. ‘여기 상품들이 굉장히 맛있어 보이네? 다른 상품들은 또 무엇이 있지?’하고 말이죠. 스크롤 도달율을 함께 살펴보는 것도 성과 측정 방법의 한 예가 됩니다.
(3) 아이콘의 디자인 변경
마지막으로 아이콘 변경의 경우 전체 유입자 수 대비 해당 아이콘의 클릭율 (Click PV Rate)이 어떻게 변화하였는지로 성과를 측정할 수 있습니다. 고객의 주목을 ‘클릭’으로 해석하여 클릭율이 얼마나 변화하였는지를 측정합시다.
[Tip] Click PV Rate 란?• Click PV(UniqueClick) / 전체 all PV(%)
• 해당 콘텐츠를 클릭한 PV 의 규모를 의미합니다. Click PV 또는 Unique Click(순 클릭)이라고 합니다.
“뷰저블의 클릭 랭킹: 개선하고자 하는 아이콘의 클릭율이 어떻게 변화하는 지 살펴봐야 합니다.”
또는 고객의 Path를 분석하여 성과를 측정할 수도 있습니다. 예를 들어, 특정 아이콘 영역의 클릭이 8~10번째로 발생한 경우, 개선 후에 해당 아이콘의 클릭이 1~7번째로 발생하는 지, 고객의 클릭 우선순위가 높아졌는지를 살펴볼 수 있습니다.
“뷰저블의 Path plot: 특정 아이콘 클릭 우선순위가 어떻게 변화하는 지 살펴봐야 합니다.”
모든 분석은 모수(유입 방문 수(UV) 또는 페이지 뷰 수(PV))를 함께 고려하는 것을 잊지 말아야 합니다. 마케팅 캠페인으로 특정 일자에 유입자수가 과도하게 많았을 수도 있기 때문입니다. 사실 가장 정확한 방법은 A/B Testing을 요소별로 점진적으로 실행하여 측정하는 것이지만 그러한 환경에 놓여져 있지 않은 기업의 경우에는 뷰저블이 제안하는 것처럼 개선 전/후의 동일 일자 내 성과를 비교하는 방법을 제안합니다.
이제부터는 고객의 입장에서 지표를 설정하고 측정하여 서비스 성장에 기여할 수 있습니다. 여러분의 디자인 가이드 개선안, 이제 MBO 항목으로 넣어 평가할 수 있습니다!
오늘은 디자인 가이드에 대해 어떻게 뷰저블을 활용하여 정량 측정할 수 있는지를 소개해드렸습니다. 다음 시간에는 e-커머스와 금융 서비스의 고객센터 페이지 분석에 대해 상세히 소개드리겠습니다. 이상 뷰저블이었습니다.
제품 가이드 • Asana 제품 가이드
Asana에서 디자인 평가 미팅을 관리하는 방법
Asana 템플릿을 사용하여 빠르게 시작하세요. 아래 GIF에서 템플릿에 액세스하는 방법을 확인하세요.
무료 사용자이거나 미팅 프로젝트를 처음부터 직접 만들기를 선호하거나 Asana 프로젝트의 일반적인 모범 사례를 찾아보려면, 이 가이드에 설명된 프로젝트 생성 지침에 따라 시작하세요.
평가 미팅을 더 효과적으로 진행하는 팁
프로젝트를 만드는 방법에 대해 알아봤으니 지금부터는 효과적인 미팅을 운영할 수 있는 팁을 소개하겠습니다.
아래의 단계는 평가 미팅을 예로 들었지만, 기본 구조는 다른 피드백 프로세스에도 그대로 적용할 수 있습니다. 검토나 승인이 필요한 업무가 있을 때마다 디자이너가 해당 업무를 추가할 수 있도록 프로젝트를 만들고 아래의 단계를 따라하면 됩니다.
1. 미팅 안건을 관리하는 팀원을 배정하세요
안건이 명확하고, 자료에 간편하게 액세스하고, 안건을 다루기 위해 충분한 시간이 배정될 때 가장 효과적인 미팅을 가질 수 있습니다. 디자인 매니저, 프로듀서 또는 기타 팀원이 미팅을 진행하는 것을 언제나 책임지는 경우, 프로젝트 소유자로 지정하세요. 그렇지 않다면 돌아가면서 프로젝트 소유자 역할을 맡습니다.
프로젝트 소유자는 평가 미팅 안건에 항목이 있는지, 애셋이 첨부되었는지, 안건을 다룰 시간이 적절한지 확인해야 합니다.
모든 참가자들이 평가할 업무를 안건에 추가하는 것을 잊지 않도록 하려면 반복되는 리마인더 작업을 생성하고, 참가자들에게 해당 작업의 복사본을 배정하세요.
2. 기존 작업을 안건에 추가하세요
시간을 절약하고 내용을 명확히 하려면 디자이너/크리에이터가 디자인 업무와 함께 기존 작업을 안건에 추가하도록 하세요. 작업을 여러 프로젝트에 저장하는 방법은 다음과 같습니다.
Asana에서 해당 작업으로 이동합니다. Tab + P 를 입력합니다. 추가할 프로젝트의 이름을 입력하고 Enter 를 누릅니다. 작업이 하나의 작업으로 유지되면서 여러 프로젝트에 저장됩니다.
이제 미팅 중에 업무 파일에 손쉽게 액세스할 수 있고 한 곳에서 피드백을 추적하여 실행 가능한 상태로 유지할 수 있습니다.
피드백을 효과적으로 관리하는 팁
이 팁을 활용하여 디자인 평가 때 피드백을 더욱 빠르고 쉽게 주고 받으세요.
1. 미팅 때 검토자의 피드백을 실행 가능하며 상황에 맞게 정리하세요
피드백은 한 곳에서 상황별로 명확하게 유지해야 하고 액세스할 수 있어야 합니다. 그렇지 않으면 크리에이터가 미팅이 끝난 후 무엇을 해야 하는지 혼란스러워할 수 있습니다.
이러한 상황을 방지하려면 교정 주석을 사용하여 애셋에서 바로 피드백을 추적하거나, 작업 댓글을 사용하여 피드백을 기록하세요. 평가 미팅 때 메모 작성자가 하거나 검토자가 직접 할 수 있습니다. 교정은 디자이너가 참조하고 업무를 완벽하게 수행할 수 있도록 이미지와 함께 실행 가능한 하나의 피드백을 제공합니다.
이제 크리에이터는 미팅이 끝난 후 어떤 피드백을 확인해야 하는지 명확하게 알 수 있습니다. 크리에이터는 피드백 반영 여부를 결정한 후 자신의 결정과 그 이유를 댓글로 달아서 검토자에게 알려줄 수 있습니다.
2. 검토와 승인 프로세스를 더 명확히 하여 마감일을 지키세요
더욱 쉽게 피드백을 제공 및 반영할 수 있는지에 따라 평범한 디자인과 아주 멋진 디자인이 결정될 수 있습니다. 다음 단계에 따라서 명확하고 빠르게 승인 절차를 거치고 업무를 진행하세요.
작업을 자동으로 적합한 사용자에게 배정하거나 일의 진행 상태에 따라 다른 프로젝트 섹션으로 이동하도록 프로젝트 규칙을 추가하세요. 사용자 지정 필드 알림을 사용하여 이해관계자가 업무 진행 상태에 대한 업데이트를 받을 수 있도록 하세요. 예를 들어, 필드가 ‘피드백 필요’에서 ‘승인됨’으로 업데이트될 때 이해관계자들이 알림을 받도록 합니다.
3. 디자인 작업을 하면서 피드백을 간편하게 활용하세요
피드백을 받은 후 업무 중에 참조하기 위해 인쇄해야 하거나 앱과 화면을 왔다갔다 해야 한다면 업무 속도가 느려질 수 있습니다. Adobe Photoshop CC, Illustrator CC, InDesign CC 앱에서 작업한다면 Asana 연동을 사용하여 피드백 작업을 수행 중인 프로그램으로 바로 가져와 업무 속도를 높일 수 있습니다.
이 지침에 따라 연동을 설정하세요.
피드백을 계획하고 관리하기 위한 리소스
다음 리소스에서 시각적인 교육 자료를 참고하고 Asana를 사용하는 고객들이 미팅을 계획하고 피드백을 관리하는 방법을 살펴볼 수 있습니다.
디자인 평가 디자인 디자인 팀 Kpi | Kpi, 기업의 평가와 성과 측정의 툴. 어떻게 설정해야 할까 인기 답변 업데이트
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키워드에 대한 정보 디자이너 업무 평가
다음은 Bing에서 디자이너 업무 평가 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.
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주제에 대한 기사를 시청해 주셔서 감사합니다 중소규모 스타트업에서 직원 기여도에 따라 인사평가하는 방법! | 디자이너 업무 평가, 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오, 매우 감사합니다.
