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- 고객 감동 서비스 2- 다카시마야 백화점 …
- 고객 감동 서비스 3-패더럴 익스프레스 …
- 고객 감동 서비스 4- 일본 MK 택시 …
- 고객 감동 서비스 5- 노드스트롬 백화점
- 고객이 말하면 우리는 뜁니다”
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Top 12 고객 만족 서비스 성공 사례 15926 Votes This Answer
Summary of article content: Articles about 고객을 나눠라, 그리고 감동시켜라 | 마케팅/세일즈 | DBR 이런 상황에서 현대백화점의 사례는 시장에서의 …
Source: toplist.pilgrimjournalist.com
Date Published: 9/29/2021
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고객만족관리 사례. – ppt download
목차 고객만족의 의미와 효과 고객만족 실현을 위한 방법 내부기업과 외부기업 내부고객 만족 내부마케팅의 대표적인 사례 외부고객 만족 외부마케팅의 대표적인 사례 …
Source: slidesplayer.org
Date Published: 9/12/2022
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[서비스 성공사례] 고객만족 사례 – 네이버 블로그
[서비스 성공사례] 고객만족 사례. 첨부파일 확인하세요 ^^. <리치칼튼호텔의 사례>. 로버트라는 사람이 미국 출장 길에 샌프란시스코의.Source: m.blog.naver.com
Date Published: 10/3/2021
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고객우선주의란 무엇인가요? 사례, 중요성 및 단계 – Zendesk
고객에게 놀라운 서비스를 제공하기 위해 기대치를 훨씬 뛰어넘는 감동을 선사하는 다음과 같은 기업 사례를 여러분은 들어보았을 것입니다.
Source: www.zendesk.kr
Date Published: 10/14/2021
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혁신가치로 녹여낸 고객감동…소비자가 인정한 넘버원 브랜드
수상 브랜드의 면면을 살펴보면 기술이나 인프라 투자, 소비자와 구성원의 협업 활동 등을 통해 고객감동 경영을 펼친 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다.
Source: www.hankyung.com
Date Published: 5/29/2021
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고객을 나눠라, 그리고 감동시켜라 | 마케팅/세일즈 | DBR
이런 상황에서 현대백화점의 사례는 시장에서의 성공요인은 결국 고객에게 있으며, 궁극적으로 고객 만족을 이끌어 내는 서비스가 기업 경쟁력의 핵심임을 다시 한 번 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 3/20/2022
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고객만족 경영 성공사례 by 경 수 – Prezi
고객만족을 위한 회사의 노력. – 오후 8시이후 연장근무 금지. 대신 다음날 아침 7시부터 조기근무 촉구. – 2012년도 평균 …
Source: prezi.com
Date Published: 4/26/2021
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고객만족활동 우수사례 – 대한전문건설신문
항상 자기 중심적으로 고객만족을 실천하고 있는 것이 아닌지 한번 되새겨 보게 된다. 조합 지식경영란에 올라온 … 그런 면에서 우리지점의 사례를 소개하고 싶다.
Source: www.koscaj.com
Date Published: 4/20/2022
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주제에 대한 기사 평가 고객 만족 사례
- Author: SunChul Hwang
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- Date Published: 2012. 11. 17.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=BSJCgT_ipsw
고객감동서비스 사례
고객 감동 서비스 1-스칸디나비아 항공 SAS
첫 15초 안에 고객을 만족시켜라
스웨덴 수도 스톡홀름에서 코펜하겐으로 가는 비행기 안.
이륙을 앞두고 1등석 승객을 응대하던 사무장 눈에 흘끔흘끔 오기심 어린 눈으로 1등칸을
훔쳐보는 일반석 승객이 들어왔다 그와 눈이 마주친 사무장은 입가에 편안한 미소를 지으며 그에게 들어오라고 했다.
1등석 공간뿐 아니라 조종실까지 보여주고는 음료수 한 잔을 제공하는 그에게 승객은,
“ 요즘 이 항공사에서 일하기엔 어때요?”
“ 매우 좋습니다. 예전과는 완전히 다른 회사가 된 것 같아요.”
“ 무엇이 어떻게 달라졌는데요?”
“ 보세요. 제가 그 누구의 허락을 받지 않고도 이렇게 당신을 1등석과 조종실까지 보여드릴 수 있고 음료수까지 제공하였지만 이젠 이 일에 대해 사후보고를 하지 않아도 됩니다.”
얀 칼슨jancarlzon. 그는 1978년 36세의 나이에 스웨덴 국내 항공사 린네후류LINJEFLYG 사의 사장으로 취임, 경영실적을 인정 받고 1981년엔 스칸디나비아 항공사의 사장으로 전격 발탁되어1979년, 1980년 2년 연속 적자 늪에서 허덕이던 스칸디나비아 항공사를 1년 만에 흑자기업으로, 유럽에서 가장 시간을 잘 지키는 항공사로 키워낸 인물이다.
그는 고객을 가장 먼저 접하는 프런트 라인front line 에서의 고객접점15초가 기업성패를 가르는 MOT moment of truth 진실의 순간임을 강조, 고객접점 경영의 성공신화를 일궈낸 주인공.
‘고객이 경제활동을 주도라는 시대가 온다’ 고 주장한 그는 고객위주의 경영혁신을 위해 감독관의 허락을 기다리는 현장감과 거리가 먼 상의하달 식 통제체제를 버리고 서비스를 담당하고 있는 최일 선 사원에게 현장문제에 유연하게 대처할 수 있는 재량권을 부여한 것이다.
이와 관련된 재미있는 일화가 또 있다.
1982년 9월 20일 아침.
그날은 스웨덴 사회민주당이 6년 만에 재집권한 다음날이었다.
코펜하겐 행 비행기에서 안내방송을 위해 마이크를 잡은 기장의 첫 멘트,
“ 안녕하십니까? 동무들!”
순간 기내는’ 까르르’ 소리 내어 웃는 승객들의 웃음소리로 가득했고 덕분에 기분 좋은 이륙 함께 비행이 시작된다.
항공사 안내방송 규정 집에 사회민주당이 집권하면 이렇게 안내방송을 하라는 규정이 있었을까? 아니다. 최일 선 사원에게 매일 똑 같은 원고를 읽는 틀에 박힌 안내방송 대신 그날 그 날 기내 컨디션에 맞는 대화체로 방송하라는 책임과 재량권을 부여 받았으므로 기장의 위트 있는 정치풍자 멘트가 가능했고, 승객들이 사회민주당만 생각하면 피식 웃으며 떠올릴 진실의 순간, 즉 스칸디나비아 항공사만의 고객MOT 를 만들어 낼 수 있었던 것이다.
그는 경영의 핵심을 유형자산인 항공기에서 눈에 보이지 않는 자산, 즉 고객 로열티로 옮겨놓는데 성공한다. 비즈니스 여행객에게 일반석요금으로 1등석 승객과 동일한 서비스를 제공받는 유로클래스를 신설하여 신선한 충격을 주더니, 비즈니스 여행자들의 편의를 위해 아예 유로클래스 전용 탑승수속 창구 분리운용 인가를 받아냈다. 그리고 최신의 보잉747이나 대형 에어버스 대신, 구형이며 채산성도 낮지만 비즈니스 여행객들에게 알맞은 DC-9 기종으로 대체해 항공 관계자들을 또 한번 놀라게 한다.
한편 적자기업의 취임사장들이 취하는 비용 삭감 책을 펴기보다는 5천만 달러라는 거액을 고객서비스 개선 프로젝트에 투자한다. 그 결과 코펜하겐의 교통거점 정비, 정시출발 운동, 전 사원의 고객서비스 훈련, 마니 티에 올리브를 추가하는 기내서비스 부활 등은 취임 첫해 목표수익의 3배 초과달성과 함께 83년 에어 트랜스포트 월드 지 선정 ‘올해의 최우수 항공사’를 수상하는 영예로 이어진다.
얀 칼슨 자신은 확신한다.
고객들에게 스칸디나비아항공사에 대해 물어봤을 때 항공기 댓 수나 정비시설, 영업 업무시스템에 대한 대답 대신 스칸디나비아항공사의 직원들이 고객 자신들에게 어떻게 잘 대해 주었는가에 대해 이야기 할 것이라고.
고객 감동 서비스 2- 다카시마야 백화점
포도’한 송이에 피어난 고객만족의 꽃
“그 이야기를 듣고 나는 나의 일처럼 기뻤다. 우리에게 神만큼이나 큰 힘을 주었던 식품 부 매장 여직원에게 감사하고 싶다”
-소녀를 치료했던 의사의 편지 내용 중-
일본 도쿄 다카시마야 백화점.
170년 전에 문을 연 이곳은 일본에서 고객접점 서비스가 동종업계 중 가장 뛰어나다고 평가 받고 있는 곳이다.
“ 남을 돕는 마음을 갖자.”
어느 사회봉사단체 구호나 슬로건처럼 들리는 이 문구가 이 백화점의 근무지침이다. 여기에는 식품매장 직원의 아름다운 미담이 계기가 되었다.
1989년 5월.
도쿄 변두리의 허름한 방에 파리한 얼굴의 한 소녀가 누워 있었다. 그녀의 병명은 혈액 암. 딸의 불행 앞에서 어머니의 가슴은 찢어지는 듯이 아팠다.’
“ 엄마, 나 포도가 먹고 싶어.”
마지막일지 모를 딸의 소원을 듣고 어머니는 무작정 포도를 찾아 나섰다. 하지만 때는 5월, 봄이었다. 포도를 구한다는 것은 쉽지 않은 일. 하지만 소녀의 어머니는 마침내 다카시마야 백화점 식품 부 에서 포도를 발견한다.
그러나 어머니는 포도를 앞에 두고 긴 한숨을 내쉰다. 오동나무 상자 속에 고급스럽게 포장되어있는 포도 값은 수만 엔인데 가지고 있는 돈은 2천엔 뿐이었다.
이를 유심히 지켜보던 직원이 다가와 사연을 물었다. 어머니는 암에 걸려 시한부 삶을 살고 있는 딸애가 포도가 먹고 싶다고 해 찾아 왔지만 포도를 사기엔 턱없이 돈이 부족하다며 혹시 포도 몇 알만 팔 수 없느냐며 부탁하였다.
그 직원은 낱알로는 팔 수 없는 백화점 규정을 어기면서까지 기꺼이 송이를 잘라 예쁘게 포장을 해서 어머니에게 건네 주었다. 어머니의 소망, 아니 병든 어린 소녀의 간절한 소망을 들어준 것이다.
이 사연은 소녀의 치료를 담당했던 의사가 마이니치 신문(1989년 5월 4일자)에 기고하면서 일본 전역에 알려지게 된다. 당연히 백화점은 이미지가 좋아지면서 손님이 증가했고 매출도 급성장 하게 된다.이루 이 백화점 에서는 ‘한 알의 포도를 담았던 마음을 소중히 하자’ 는 근무 지침이 채택되었고 신입사원 친절교육에서도 교재로 활용하고 있다. 판매현장 직원의 고객에 대한 조그마한 배려가 회사발전의 커다란 계기가 된 것이다.
돈보다 친절 때문에 더 존경 받던 마쓰시타
마쓰시타는 재산가로서가 아니라 겸손과 친절, 그리고 남을 배려하는 자상함 때문에 일본 국민으로부터 더 존경을 받았던 인물이다.
1975년 어느 날. 오사카에 있는 한 레스토랑.
비즈니스 점심 미팅으로 파트너사의 임원과 식사를 하게 된 마쓰시타 회장은 상대방은 주문한 음식을 다 비웠지만 자신은 주문한 스테이크를 절반 밖에 먹지 못하자 웨이터에게 오늘 요리를 담당한 요리사를 데리고 오라고 부탁한다. 스테이크가 멋이 없어서 그런 것은 아닌가 하여 요리사는 바짝 긴장하여 그의 앞으로 불려온 요리사는..
“ 저 뭐가 잘못됐습니까?” 라며 앞의 인물이 누군지를 아는 지라 안절부절 못했다.
“스테이크 요리 하느라 수고했군요”
마쓰시타 는 얼굴에 웃음을 지으며 말을 잇는다.
“ 난 절반밖에 먹지 못했어요. 스테이크가 맛이 없어서가 아니에요. 아주 맛이 있었습니다. 그렇지만 아시다시피 내가 나이 80인 노인이다 보니 식욕과 식사량이 예전 같지 않군요.”
“ 네, 그러시군요” 라며 긴장을 푸는 요리사에게,
“ 내가 요리사를 좀 불러 달라고 했어요. 왜냐하면 주방에서 반 밖에 먹지 않은 스테이크를 본다면 기분이 상할지 모른다는 생각에 미안해서요……”
“ 여러분은 마쓰시타를 위해 일하는 것이 아닙니다. 자기 자신과 다른 사람들을 위해 일하는 것입니다. 여러분이 만나는 한 사람 한 사람이 다 여러분의 고객입니다.”
고객 감동 서비스 3-패더럴 익스프레스
24시간 내 배달 약속은 천명
미국 테네 시주 멤피스 에 있는 페더럴익스프레스federal express의 어느 물류 허브hub.
화물이 적체되면서 배송시스템에 문제가 있다는 사실을 발견하게 되었고 이는 시간과 정확성을 다투는 물류 배달업체로서는 큰 문제였다. 조사 결과, 원인은 아르바이트생들에게 있었다. 분류작업 코너는 작업 원 들이 대부분 아르바이트생이었고, 아르바이트생들은 작업시간을 지체시키는 것이 자신들에게 경제적으로 이익이기에 작업시간을 자의적으로 지연시키고 있었던 것이다.
당신이 오너였다면 이 문제해결을 어떻게 했을까?
페덱스는 이 아르바이트생들을 엄중 문책하는 대신 해당 일을 빨리 마칠 경우에는 조기 퇴근과 함께 일당 전액을 지불하기로 약속하고 일정액의 보너스까지 보장한다. 그 결과, 작업진행이 눈에 띄게 빨라졌으며 그 속도는 하루가 다르게 가속이 붙게 된다.
1973년. 기계류 등 장비 운송과 같이 서류봉투나 소프트웨어 칩도 주문 바로 다음날 배달해주는 리치 서비스를 주 마케팅으로 하는 회사가 설립되는데 이 회사가 바로 “페더럴익스프레스”federal express 이다.이 회사 사업아이템의 씨앗은 창립자 프레드릭 스미스Frederick W.Smith가 60년대 예일대학 재학시절 발표한 자가용 비행기와 밴 van을 묶은 배달서비스 관련 경제학 논문이었는데 그때 그가 받은 학점은 ‘C’. 그C학점의 아이템이 오늘날 세계 초일류 물류전문업체 페덱스를 일구어 낸 셈이었다.
백 여대에 이르는 수송비행기와 미식축구장의 20배에 달하는 멤피스의 메인 허브, 오클랜드를 비롯한 여러 곳의 서브 허브, 2만대가 넘는 배달용 밴, 그리고 최첨단 스캐너와 컴퓨터 단말기가 고객의 수화물이 현재 어느 위치에 있는지 신속, 정확하게 파악하여 정보를 제공하고 있으며 만약 30분내에 그 위치가 파악되지 않을 경우엔 수화물의 배달료를 무료로 하는 것도 이 회사의 방침.
페덱스의 성공비결은 어디에 있었을까? 앞에서 나열한 테크놀러지 인프라에 있었을까? 아니다. 이 회사의 기업이념은 ‘사원다음에 서비스, 그 다음이 이익’이다. 설립 때부터 우수한 사원 확보에 노력했으며 매일 밤 분류작업을 하는 4,000여 아르바이트생에서부터 배달, 관리담당 직원에 이르기까지 놓은 보수를 보장하고 있다. 그리고 회사에 공헌한 자에게는 골드 팰콘 Gold Falcon상을 수여하고 있는 데 이 상의 수상자는 서비스를 받은 고객의 추천으로 결정된다. 수상자에게는 회사초창기에 활약했던 팰콘 호를 본뜬 금배지가 수여되며 페덱스 주식도일부분 받게 된다. 도 매니저들이 추천하는 브라보 줄루Bravo Zulu상을 비롯해 가공 상들이 페덱스 의 성공비결이 되고 있다.
고객접점 사원의 고객만족 실화
갑작스런 태풍으로 배달지로 가는 다리가 유실된 것을 알게 된 페덱스의 배달맨.’24시간 이내 배달’ 이라는 고객과의 약속은 천명이라고 생각한 그 배달맨은 회사 내 누구에게도 승낙을 받지 않고 헬기를 전세 내어 약속시간 내에 무사히 배달해 주었다. 그 일이 있은 후 그 날의 고객은 자신의 돈으로 직접 신문에 감사광고를 낸다.
“페덱스 배달원님, 진심으로 감사 드립니다.”
전세계를 무대로, 세계인을 고객으로 하는 페덱스의 고객감동 사례는 헤아릴 수 없을 정도.
혹자가 페덱스의 인기에 대해서 말 할 때면 페덱스의 답변은,
“여러분들은 탁월한 서비스에 익숙하지 않기 때문에 페덱스를 보면 매료되고 만다”이다.
고객 감동 서비스 4- 일본 MK 택시
회장님, 다음 MK택시를 이용하시죠”
어느 날 MK 택시 유봉식 회장이 시내에서 업무를 보고 회사로 돌아 올 때의 일이다. 자신의 회사 택시인 MK택시를 타기 위해 기다리던 유 회장은 멀리서 MK 빈 차가 오는 것을 확인하고 손을 흔들었고 이를 본 택시는 천천히 그에게로 다가왔다.
그런데 웬일인지 오던 택시가 도중에 멈추어서는 것이 아닌가.
‘저 친구 왜 저래?’
유 회장이 자세히 살펴보니 가로수에 가려 잘 보이지는 않았지만 좀 떨어진 곳에 택시를 기다리는 목발 짚은 청년이 있는 거시 보였다. 운전기사는 목발 짚은 장애인을 먼저 태우고 유 회장 앞을 지나면서 이렇게 말했다.
“회장님, 다음MK택시를 이용하시죠.”
서비스 제일의 MK택시는 1976년, 일본에서 처음으로 장애인우선승차제도를 시행, 장애인들도 정당하게 대우를 받을 권리가 있음을 고객만족경영 실천으로 보여 주고 있었던 것이다.
#2 우산대여까지……고객밀착서비스
겨울을 재촉하는 비가 추적추적 내리는 어느 저녁.
보기에도 행색이 초라한 할머니 한 분이 우산도 쓰지 않은 채 보따리를 이고 택시를 기다리고 있었다. 몇 대의 택시가 할머니의 행색을 보고 그냥 지나쳤다.
20~30분쯤 지났을까? 택시 한대가 할머니 앞에 멈추더니 택시에서 내린 기사가 할머니를 조심스레 택시에 태우는 것이 아닌가. 잠시 후 할머니의 젖은 몸에서 흘러내린 빗물이 시트를 적셔왔다. 할머니는 기사의 눈치가 보여 영 편치가 않았다. 앞서 할머니를 그냥 지나쳐 갔던 택시기사가 왜 그랬겠는가, 더구나 다음 손님들이 젖은 시트에 앉아 타고 가야 할 생각을 하니 할머니는 좌불안석, 하지만 기사는 이에 아랑곳하지 않고 히터를 올려 택시 안을 훈훈하게 데워놓았다.
변두리 달동네, 택시가 도착했을 때까지 빗줄기는 여전했다. 택시기사는 준비해두었던 우산을 펴 할머니께 쥐어드리며 말했다.
“ 할머니, 이 우산 쓰고 가세요. 그리고 다음에 저희 회사 택시 보시면 그때 돌려주세요. 조심해서 가세요.”
인사를 마친 운전기사는 할머니가 골목 모퉁이를 돌아 사라질 때까지 전조등으로 그 골목 안을 오랫동안 비추고 있었다. 할머니가 쓰고 가시는 우산에는 ‘MK택시’ 라는 글자가 선명했다
고객 감동 서비스 5- 노드스트롬 백화점
고객이 말하면 우리는 뜁니다”
노드스트롬에 입사하신 것을 환영합니다.
당신을 맞이하게 되어 기쁘게 생각합니다.
우리의 최고 목표는 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 것입니다.
개인적 목표와 직업적 목표 모두를 높게 가지십시오.
당신은 그 모두를 이룰 수 있을 거라고 확신합니다.
노드스트롬의 규칙은 다음과 같습니다.
규칙1. 모든 상황에서 스스로 최선의 판단을 내릴 것.
그 외에 규칙은 없습니다.
의문점이 있으면 매장 지배인이나 상점 지배인, 각 부문 지배인에게 물어 보십시오.
위의 내용은 노드스트롬Nordstrom 신입사원이면 누구나 읽게 되는 이 백화점 사원안내서에 실린 내용이다. 고객을 만족시키기 위해서는 무슨 일이라도 하라는, 고객 최우선 원칙은 ‘ 머리로 앞서 가는 것이 아니라 서비스로 앞서간다.’ 는 노드스트롬 주의를 낳았으며 미국 최고의 고객서비스로 정평이 나게 한 비결이기도 하다.
그래서이지 노드스트롬 에서 쇼핑하는 것은 마치 자영업을 하는 주인과 거래하는 것과 비슷하다고 한다. 왜냐하면, 이 백화점 판매원들은 마치 자기 개인상점을 운영하듯 모든 것을 결정할 수 있기 때문이다. 고객이 원하는 품목을 만족스럽게 구입하도록 필요한 모든 일을 스스로 결정하는 최일선 판매원들. ’고객이 말하면 우리는 뜁니다’ 라는 이 백화점 고객응대 원칙과 관련한 일화가 있다.
일화1.
세일이 끝난 지 채 며칠 지나지 않은 어느 날 시애틀의 한 노드스트롬 백화점. 여자 고객이 찾아와 특정브랜드의 바지를 사고 싶어했다. 하지만 매장에는 그 고객에게 맞는 치수가 다 팔린 뒤였다. 판매원은 시애틀의 다른 노드스트롬 매장 5고세 수소문, 고객이 원하는 치수의 바지를 찾았지만 역시 허사였다.
그런데 길 건너편 경쟁 백화점에는 바로 그 치수의 바지가 있다는 것. 판매원은 망설이지 않고 매장 지배인에게 돈을 빌려 그 바지를 정가에 구입, 찾아온 고객에겐 세일가격으로 판매했다.
일화2.
1975년 노드스트롬사는 타이어 판매회사인 노던 커머셜Northern commercial사로부터 알래스카에 있는 세 곳의 상점을 인수했다. 이루 한 고객이 찾아와 타이어의 교환을 요구했는데, 고객이 타이어를 구입한 곳은 노드스트롬이 아닌 노던 커머셜사.
당신이라면 어떻게 했을까?
판매원은 환한 미소를 지으면서 타이어를 흔쾌히 반품 처리해 주었다.
일화3.
오리건주 포틀랜드에 본사르 둔 대형 소매점의 중역인 스미스 씨는 잦은 출장관계로 양복이 필요한 참에 세일중인 노드스트롬 매장을 방문했다. 세일 품목 중 마음에 드는 정장 한 벌과 세일 품목이 아닌 것 등 두 벌의 정장을 구입한 그는 그 자리에서 수선을 맡기고 돌아갔다.
이튿날 그가 다시 백화점을 찾았을 때 전날 옷을 팔았던 판매원은 그의 이름까지 기억하며 반갑게 그를 맞이했다. 하지만 수선한 옷을 찾으러 갔던 그 판매원은 잠시 후 빈 손으로 돌아와, ‘구매한 옷의 수선은 다음날 까지’ 해 주는 것이 원칙이지만 세일기간 중에 구매한 옷의 수선은 예외라는 것이어서 아직 수선이 되어 있지 않다는 것이었다. 할 수 없이 고객은 새로 산 양복을 입지 못한 채 시애틀로 출장을 가고 만다.
시애틀의 한 호텔. 그 고객보다 먼저 도착한 것은 98달러의 배달료 가 지급된 페덱스 특송 소포였다. 발신인은 노드스트롬사. 소포를 풀어본 고객은 눈이 둥그래 질 수밖에. 소포 속에는 수선된 양복 두 벌이 단정하게 들어 있었고 그 위에는 주문하지도 않은 25달러짜리 실크 넥타이 석 장이 놓여 있었다. 물론 무료 증정 품 이었다. 그리고 그의 집으로 전화를 해 그의 여행일정을 알아냈다는 내용과 함께 판매원의 정중한 사과편지도 함께 들어있었다.
이처럼 판매와 반품, 애프터서비스에 이르기까지 유통 전 과정에 걸쳐 고객이 원하는 바를 한 발 앞서 실천하는 노드스트롬의 고객 최우선주의.
“고객 만족을 위해 지나치게 봉사한다고 비난 받는 일은 결코 없을 것이다. 다만,이를 소홀히 했을 때는 비난 받을 것이다.어떻게 해야 할지 의심스러운 상황이라 할지라도 항상 회사보다 고객에게 이익이 되는 결정을 내려라” 라는 존 노드스트롬 John N Nordstrom 회장의 말을 되새겨 볼 필요가 있다.
친절 인연으로 세워진 아스토리아 호텔
비바람이 몹시 몰아치던 어느 늦은 밤, 미국 필라델피아 호텔에 중년부부 손님이 찾아왔다. 그러나 그 날은 주말이라 예약손님만으로도 룸이 모두 차 빈방이 하나도 없었다.
“손님 정말 죄송합니다. 오늘은 손님께서 많이 오셔서 빈방이 없군요.”
친절히 호텔 객실 상황을 설명하는 젊은이에게 중년부부는 늦은 밤이라 어디 가더라도 마찬가지일거라며 난감한 표정을 지었다. 비에 젖은 외투며, 손에 든 여행용 가방이 더욱 무거워 보이는 중년부부를 보자 이 젊은이 “누추하지만 제가 쓰는 방이라도 괜찮으시다면 사용하셔도 됩니다.” 라고 공손히 말한다.
손님은 그 젊은이의 따뜻한 배려 덕에 그날 밤 편안히 잠을 청할 수 있었다.
다음날 아침 중년부부는 호텔을 떠나면서 작별인사를 하는 젊은이에게,
“자네는 참으로 친절하오. 일급호텔의 경영주가 될 수도 있겠어요” 하고 진심으로 칭찬을
아끼지 않았다.
“ 아닙니다. 무슨 말씀을, 저는 다만 제가 할 일을 했을 뿐입니다. 다음에 또 오시면 그때는 꼭 좋은 룸으로 모시겠습니다.”
그로부터 2년 후. 그 청년은 생각지도 않은 한 통의 편지를 받는다. 그 봉투 안에는 뉴욕 행 비행기표도 함께 들어있었다.
“나는 2년 전, 어느 비바람이 몹시 불던 날 밤. 내 아내와 같이 젊은이 방에서 자고 가던 사람이오. 당신의 친절을 잊지 못해서 여기 뉴욕에 아주 멋지고 큰 호텔을 새로 지어놓고 당신을 기다리고 있으니 부디 와서 이 호텔의 경영을 맡아주오. 뉴욕까지 오는 비행기표도 이 편지봉투에 함께 넣었소.”
지금의 뉴욕 아스토리아 호텔은 이렇게 해서 세워졌다.
Top 12 고객 만족 서비스 성공 사례 15926 Votes This Answer
영화 속의 고객만족 4분 43초
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고객을 나눠라, 그리고 감동시켜라 | 마케팅/세일즈 | DBR
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Summary of article content: Articles about 고객을 나눠라, 그리고 감동시켜라 | 마케팅/세일즈 | DBR 이런 상황에서 현대백화점의 사례는 시장에서의 성공요인은 결국 고객에게 있으며, 궁극적으로 고객 만족을 이끌어 내는 서비스가 기업 경쟁력의 핵심임을 다시 한 번 … …
Most searched keywords: Whether you are looking for 고객을 나눠라, 그리고 감동시켜라 | 마케팅/세일즈 | DBR 이런 상황에서 현대백화점의 사례는 시장에서의 성공요인은 결국 고객에게 있으며, 궁극적으로 고객 만족을 이끌어 내는 서비스가 기업 경쟁력의 핵심임을 다시 한 번 … 동아비즈니스리뷰, Donga Business Review, 비즈니스 리더의 프리미엄 솔루션국내 백화점은 1997년 외환위기 이전까지 연평균 20% 이상의 높은 성장세를 유지했다. 그러나 외환위기 후 소비자의 저가상품 선호도가 증가한 데다 할인점이 급성장하고, 소매업체가 도산하면서 백화점 업종의 성장세는 급격히 위축됐다. 특히 소비자 환경이 급격히 변하면서 백화점들에는 새로운 전략이 요구됐다. 우선 인터넷 보편화로 소비자의 정보력이 …
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아마존의 고객 만족 서비스
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Summary of article content: Articles about 아마존의 고객 만족 서비스 [알렌 정의 마케팅 스토리]36) 아마존의 성공 방정식…“소비자 요구를 저렴하게 만족하는 최적의 방법을 찾아내는 혁신”. …
Most searched keywords: Whether you are looking for 아마존의 고객 만족 서비스 [알렌 정의 마케팅 스토리]36) 아마존의 성공 방정식…“소비자 요구를 저렴하게 만족하는 최적의 방법을 찾아내는 혁신”. CNC News가 화장품산업을 ’넓고 깊은‘ 신세계로 인도하는 창의와 신뢰의 미디어로 새롭게 출발합니다.CNC News가 화장품산업을 ’넓고 깊은‘ 신세계로 인도하는 창의와 신뢰의 미디어로 새롭게 출발합니다.
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아마존의 고객 만족 서비스
헤드라인
천연·유기농 화장품 인증 자율화 원료 사전 보고 폐지 등 확정
2분기 화장품 매출 오프라인 6%↑·온라인 20%↓불경기 심화
고령 친화 ‘화장품’ 연평균 15% 증가디지털 융합한 제품·서비스 유망
프랑스 중국 수입화장품시장 1위 복귀 “소득 향상과 안전·품질 욕구↑”
메디앤서 세로모공 관리 특화 ‘포어 콜라겐 마스크’ 출시
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아마존의 고객 만족 서비스
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[서비스 성공사례] 고객만족 사례 : 네이버 블로그Article author: m.blog.naver.com
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Summary of article content: Articles about [서비스 성공사례] 고객만족 사례 : 네이버 블로그 [서비스 성공사례] 고객만족 사례. 첨부파일 확인하세요 ^^. . 로버트라는 사람이 미국 출장 길에 샌프란시스코의. …
Most searched keywords: Whether you are looking for [서비스 성공사례] 고객만족 사례 : 네이버 블로그 [서비스 성공사례] 고객만족 사례. 첨부파일 확인하세요 ^^. . 로버트라는 사람이 미국 출장 길에 샌프란시스코의.
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고객만족 경영 성공사례 by 경 수
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고객만족 경영 성공사례 by 경 수
업무를 배분함. ☆ 고객만족 경영. – 중소기업 시장 공략을 위해 전자문서관리 솔루션 출력 환경을 최적의 상태로 유지하는 모니터링 서비스 등 중소기업에 … …
고객만족 경영 성공사례 by 경 수 업무를 배분함. ☆ 고객만족 경영. – 중소기업 시장 공략을 위해 전자문서관리 솔루션 출력 환경을 최적의 상태로 유지하는 모니터링 서비스 등 중소기업에 … … Most searched keywords: Whether you are looking for
고객만족 경영 성공사례 by 경 수
업무를 배분함. ☆ 고객만족 경영. – 중소기업 시장 공략을 위해 전자문서관리 솔루션 출력 환경을 최적의 상태로 유지하는 모니터링 서비스 등 중소기업에 …
고객만족 경영 성공사례 by 경 수 업무를 배분함. ☆ 고객만족 경영. – 중소기업 시장 공략을 위해 전자문서관리 솔루션 출력 환경을 최적의 상태로 유지하는 모니터링 서비스 등 중소기업에 … Table of Contents:
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고객 만족 서비스 성공 사례
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Summary of article content: Articles about 고객 만족 서비스 성공 사례 이에 따라, 현장에서는 기업의 제품이나 서비스를 많이 구입하는 우량고객에 대한 관심 … 이른바 고객만족활동에는 성공했지만 실패한 사례들이다. …
Most searched keywords: Whether you are looking for 고객 만족 서비스 성공 사례 이에 따라, 현장에서는 기업의 제품이나 서비스를 많이 구입하는 우량고객에 대한 관심 … 이른바 고객만족활동에는 성공했지만 실패한 사례들이다.
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고객 만족 서비스 성공 사례
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고객만족관리 사례. – ppt download
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Summary of article content: Articles about 고객만족관리 사례. – ppt download 여기서 열성고객은 아마존의 고객경험에 매우 만족하여 다른 경쟁사는 쳐다도 보지 않고 오로지 아마존의 서비스만을 이용하는 고객들을 말합니다. 과연 아마존이 고객을 … …
Most searched keywords: Whether you are looking for 고객만족관리 사례. – ppt download 여기서 열성고객은 아마존의 고객경험에 매우 만족하여 다른 경쟁사는 쳐다도 보지 않고 오로지 아마존의 서비스만을 이용하는 고객들을 말합니다. 과연 아마존이 고객을 … 목차 고객만족의 의미와 효과 고객만족 실현을 위한 방법 내부기업과 외부기업 내부고객 만족 내부마케팅의 대표적인 사례 외부고객 만족 외부마케팅의 대표적인 사례 실폐사례고객만족관리 사례.
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고객만족경영 성공사례
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Summary of article content: Articles about 고객만족경영 성공사례 예전 고객들을 하나하나 방문하여 문제점을 찾으려고 노력하였고 그 결과 IBM은 종합적인 솔루션을 제공하는 서비스 기업으로 거듭나게 되었습니다. 2. …
Most searched keywords: Whether you are looking for 고객만족경영 성공사례 예전 고객들을 하나하나 방문하여 문제점을 찾으려고 노력하였고 그 결과 IBM은 종합적인 솔루션을 제공하는 서비스 기업으로 거듭나게 되었습니다. 2. 1. 제조업의 CS성공사례 가. IBM 판매업체인 IBM은 자신의 기술에 대한 자만심으로 고객의 요구를 무시하기 시작하였고 1991년부터 본격적으로 하강하기 시작하였습니다. 급기가 1993년에는 80억 달러가..
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고객만족경영 성공사례
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고객을 나눠라, 그리고 감동시켜라
국내 백화점은 1997년 외환위기 이전까지 연평균 20% 이상의 높은 성장세를 유지했다. 그러나 외환위기 후 소비자의 저가상품 선호도가 증가한 데다 할인점이 급성장하고, 소매업체가 도산하면서 백화점 업종의 성장세는 급격히 위축됐다. 특히 소비자 환경이 급격히 변하면서 백화점들에는 새로운 전략이 요구됐다. 우선 인터넷 보편화로 소비자의 정보력이 커졌다. 인터넷 보급으로 품질이나 가격에 대한 정보를 얻을 수 있는 통로가 다양해지면서 판매자가 소비자를 상대로 품질을 왜곡하거나 다른 매장보다 비싼 가격으로 판매하는 게 불가능해졌다. 또 소비자가 원하는 상품을 얻는 과정에서 시간적, 공간적 제약이 사라지면서 거래에 대한 개념이 변했다. 기술 발전으로 소비자를 대신해서 원하는 정보를 탐색해 주는 서비스도 등장했다. 이와 함께 소득수준 향상과 소비자의 가치관 변화로 소비 성향이 달라졌다. 외환위기 극복 후 소득수준이 높아지고 주 5일제가 전면 실시되면서 교통 통신 레저 관련 소비의 비중이 늘어났다. 이런 급격한 환경 변화 속에서 상대적으로 후발업체인 현대백화점은 과거 현대그룹의 지원을 바탕으로 안정적인 성장을 해왔지만 계열분리 이후에는 독자 생존을 모색해야 했다. 유통업에서 백화점이 차지하는 비중이 줄어들고 있었기 때문에 현대백화점은 서비스 품질관리 향상을 통해 성장을 모색해야 했다. 이에 따라 현대백화점은 유통연구소를 만들고 백화점과 유통 산업 분야에 대한 철저한 조사와 분석을 통해 고객 중심의 서비스 혁신을 이끌어냈다. 이를 통해 후발주자였던 현대백화점은 안정적으로 국내 백화점 업계 ‘빅3’의 위치를 차지하게 됐다. 현대백화점의 서비스 품질 관리는 다음과 같은 활동을 통해 이뤄졌다. 고객 세분화에 기반한 품질 경영 현대백화점은 고객 데이터베이스를 기반으로 고객을 세분화하고 타깃 고객을 집중 관리함으로써 백화점에 대한 고객의 선호도와 충성도를 강화했다. 회사 측은 1998년 고객관계관리(CRM)시스템을 구축한 후 성별, 연령, 점포, 내점 일수, 구매량, 거주 유형 등 다양한 기준으로 고객군을 구분했다. 이를 통해 10여 종의 고객군을 선별했으며 이들에게 다양한 마케팅 활동을 벌였다. 일례로 현대백화점은 최우량 고객을 의미하는 ‘VVIP급’에 비해 구매 금액이 다소 떨어지는 고객군만을 별도로 찾아내 이들에게 3개월 한도에서 무료 주차와 발레 파킹, 고객 라운지 이용 등 VVIP와 같은 수준의 서비스를 제공했다. 이를 통해 VVIP 고객군으로 편입을 유도하는 한편 백화점에 대한 선호도를 높였다. 또 백화점 카드를 발급하고도 사용액이 많지 않은 고객들만 별도로 선정해서 직업군과 거주 지역 등 다른 정보를 토대로 공략 대상을 선정, 상품권 혜택이나 무료 주차권을 배송하는 형태로 구매를 유도했다. 특히 현대백화점은 이벤트홀을 통해 다양한 전시회나 예술 행사를 수시로 개최하고 있다. 아동극 공연이 있을 때에는 30∼40대 주부들을 대상으로 초청권을 배포하고 고액 소비자는 패션쇼나 재테크 강연회에 초청하는 등 세분화한 고객 요구에 맞춰서 문화 서비스를 제공하고 있다. 적극적 피드백 서비스 품질의 관리와 개선을 위해서는 시시각각 변하는 시장의 상황이나 소비자의 상태를 파악하고 이에 적절히 반응해야 한다. 이를 위해 현대백화점은 본사에 소비자 조사를 담당하는 전담 부서를 뒀으며 수시로 설문조사 등을 통해 고객들의 생각을 읽고 제품 기획이나 마케팅에 반영하고 있다. 실제 연말연시나 밸런타인데이, 화이트데이 등 선물 수요가 많은 경우에는 온라인 소비자 조사를 실시해 변화하는 소비자들의 욕구에 부합하는 상품을 매장에 진열했다. 또 통상 30문항 범위 내에서 제품 선호도 등에 대한 설문조사를 실시하고 있으며 설문에 참여한 고객들에게는 백화점 상품권 등을 지급하고 있다. 적극적인 조사 활동을 하다 보니 당초 백화점 측에서 예상했던 것과는 전혀 다른 차원의 개선책을 유도한 경우도 있다. 실제 현대백화점은 자체 발급한 카드를 소지한 고객 가운데 사용액이 크게 줄어든 집단을 선별, 조사를 실시했다. 당초 객관식 설문을 만들면서 백화점의 서비스나 제품에 대한 불만족이 주 요인일 것으로 추정했다. 하지만 조사 결과, 카드 업계의 경쟁이 격화하면서 다양한 혜택을 부여하는 다른 카드를 소지한 고객들이 늘어나면서 현대백화점 카드 소지자들의 결제 금액이 줄어든 것으로 나타났다. 이에 따라 카드 사용에 따른 혜택을 확대하는 방안을 포함한 개선책을 마련하고 있다. 서비스 품질 관리를 위한 조직 현대백화점은 각 지점별로 CS(Customer Sa-tisfaction: 고객 만족)담당자와 조직을 신설했으며 본사 영업전략실 산하에도 CS향상팀을 만들었다. 특히 고객서비스를 중앙에서 일괄적으로 통제하기보다는 현장에서 변화하는 고객 욕구에 대해 즉각 대처할 수 있도록 지점별 조직을 적극 활성화했다. 또 지점별 CS조직은 각 지점의 인사 책임자가 맡도록 했다. 인사정책의 가장 중요한 기준이 CS이며, CS도 결국 사람을 통해 이뤄질 수밖에 없다는 판단에 따른 것이다. 특히 CS 조직원들의 업무 향상을 위해 다양한 아이디어가 나오고 있다. 현대백화점 미아점의 경우 CS 올림픽을 운영하고 있다. 매달 매장별로 평가를 해서 올림픽처럼 금 은 동메달을 수여한다. 금메달을 딴 부서에는 상금을 주고 연말에는 메달 순위를 종합 집계해서 우승한 부서에는 포상을 할 계획이다. 또 개별 직원에 대해서도 평가를 해서 우수 직원 30명에게는 ‘서비스 명인’이란 칭호를 부여하고 축하 케이크를 주고 있다. 미아점 관계자는 “직원들 스스로 서비스 분야의 대표 선수라는 사명감을 갖고 일하도록 유도하기 위해 CS올림픽을 시행하고 있다”며 “CS올림픽 도입 후 고객만족도가 높아지면서 올해 2월 기준으로 고객 불만 접수 건수가 작년 같은 기간보다 28.6% 줄었고 고객 만족도는 23.1% 늘어났다”고 설명했다. 이런 고객만족을 위한 노력이 결합하면서 현대백화점은 업계를 선도하는 다양한 혁신적 아이디어를 선보였다. 미아점의 경우 백화점 가운데 최초로 고층부에 서점을 설치했고 조망을 위해 창문도 설치했다. 또 신촌점에서는 실제 집안 분위기를 연출하기 위해 가구 매장에 창문을 냈다. 통상 백화점은 쇼핑객들이 일몰을 인식하지 못하고 쇼핑에 집중하도록 유도하기 위해 창문을 내지 않는 게 관행이었다. 현대백화점은 이와 함께 압구정 본점 2층 명품관매장을 트랙형으로 배치해 고객들이 편리하게 쇼핑을 즐길 수 있도록 했다. 특히 본점 3층에는 국내 디자이너 매장과 수입 의류 매장을 복도를 사이에 두고 마주보고 배치했다. 국산 디자이너의 제품과 해외 제품을 지근거리에서 비교할 수 있도록 한 이런 매장 배치에 대해 고객들의 호평이 이어졌다. [DBR TIP] 현대백화점의 교훈 : 고객만족 서비스가 경쟁력이다 한국 유통시장에서 백화점의 비중은 줄어드는 추세다. 과거에는 백화점이란 고급 유통망은 다른 유통업체와 확연히 차별화한 가치를 제공했다. 하지만 현재는 대형 할인점과 인터넷 쇼핑몰 및 TV 홈쇼핑 등 다른 경쟁 유통업체들이 시장을 장악하면서 백화점의 브랜드 파워는 갈수록 낮아지고 있다. 이런 상황에서 현대백화점의 사례는 시장에서의 성공요인은 결국 고객에게 있으며, 궁극적으로 고객 만족을 이끌어 내는 서비스가 기업 경쟁력의 핵심임을 다시 한 번 입증했다. 현대백화점은 시장을 세분화하고 자사에 가장 매력적인 고객층을 집중 관리해 충성도 높은 고객을 확보할 수 있었다. 또 고객 서비스 품질 관리를 위한 CS 조직과 서비스 담당 부서를 지점별로 배치하고 고객 접촉을 늘렸다. 더불어 지속적인 소비자 성향과 선호도 조사를 통해 고객의 피드백을 적극 수용하고 이를 통해 고객만족을 극대화했다. 현대백화점의 성과는 동종 업계 이외에도 다른 많은 기업들에게 시사하는 바가 크다. 서비스 품질 개선을 위해서는 다음과 같은 점에 유념해야 한다. 모든 소비자를 대상으로 마케팅 전략을 시행하는 것은 효과적이지 않다 지난해 백화점 매출은 2030 세대인 남성이 주도하며 남성 명품 시장의 급성장세를 보였다. 이런 세태를 반영해 백화점은 남성을 위한 명품 편집매장을 열었다. 모든 고객을 한결같이 중요하게 보고 똑같은 서비스를 제공하는 것만으로는 더 이상 성공할 수 없다. 자사의 자원과 역량을 집중시켜 목표 고객을 만족시키는 서비스를 제공해야 효과를 극대화 할 수 있다. 불만은 고객의 입장에서 파악해야 한다 만족한 고객이 기업에 주는 이익보다 불만족한 고객이 기업에 미치는 악영향이 훨씬 크다. 불만족한 고객은 최소한 다섯 명에게 불만의 원인에 대해 불평하며, 이로 인해 기업의 이미지는 크게 훼손된다. 따라서 고객 불만을 관리하고자 하는 기업의 욕구가 증대되고 있으며 불만 고객 관리 시스템이 체계적으로 도입되기도 한다. 기업이 고객의 불만을 관리하면서 흔히 저지르는 실수는 모든 불만 사항을 자사 입장에서 분석하고 해결하고자 하는 것이다. 그러나 이럴 경우 고객의 불만에 대한 적극적인 해결과 사전 불만 제거는 제대로 이뤄지지 못하게 된다. 불만족 사항은 고객의 입장에서 파악해야 한다. 파나소닉 브랜드로 알려진 마스시타는 고객의 입장에서 불만을 파악하고 조기에 개선해 다른 고객의 불만을 예방하는 효과를 거뒀다. 내부 직원을 잘 관리해야 한다 많은 서비스 기업들이 고객 만족도와 직원 인센티브를 연계한 인사제도를 속속 도입하고 있다. 고객과의 접점에서 일하고 있는 직원들은 고객만족도를 이끌어 내고 궁극적으로 서비스 품질을 결정하는 핵심이다. 이런 직원들이 능동적으로 판단해 고객 불만을 해소하고 적극적으로 고객만족도 제고 활동에 나서도록 유도해야 서비스 품질 향상을 이뤄낼 수 있다. 서비스 만족도 평가에는 감성적인 부분을 포함시켜야 한다 지금까지 고객을 대상으로 한 서비스 만족도 평가는 ‘좋다, 나쁘다’와 같이 단순한 평가내용만을 포함하고 있어 고객의 진정한 니즈(needs)를 알기가 어려웠다. 서비스 만족도 평가는 ‘어떻게 만족하게 되었는지’와 같은 감성적인 부분들을 포함해 이뤄져야 근본적인 문제 분석을 진행해 수준 높은 품질 개선을 이룩할 수 있다. 서비스 품질 향상은 전사적 차원에서 이뤄져야 한다 서비스 품질 향상은 어느 한순간 성취할 수 있는것이 아니라 꾸준히 진전해야 궁극적으로 향유할 수 있는 과실이다. 그뿐 아니라, CEO를 비롯한 최고경영진의 리더십 하에 모든 구성원이 총체적인 활동을 펴야 목표를 달성할 수 있다. 전사적 추진 없이는 일시적이고 한정된 서비스 향상만을 기대할 수 있을 뿐 지속 가능한 서비스 혁신을 이뤄낼 수 없다. 결국 서비스 품질 향상은 조직 내에 자연스럽게 녹아서 체화될 때에만 영구히 빛을 발할 수 있다.
아마존의 고객 만족 서비스
인터넷 기업인 아마존은 쇼핑 생태계의 공룡으로 무섭게 성장했습니다. 지난 2017년 5월에는 미국의 유기농 식품 유통업체인 홀푸드마켓을 인수하며, 오프라인 시장 진출 신호탄을 보이기도 했고요. 이를 통해 아마존은 온라인과 오프라인의 시너지를 통한 새로운 도약의 계기를 만들어나가고 있습니다. 아마존이 어떤 성과를 이루어 낼 것인지, 그리고 이에 맞서는 월마트 등 기존 오프라인 업체들은 어떤 전략을 가지고 맞서게 될지 무척 궁금해집니다. 여러 가지가 있겠지만 아마존의 가장 큰 성공 비결은 물류 혁신을 통해서 고객 만족을 극대화 시키고, 소비자 경험 개선을 위해 끊임없이 노력 해왔기 때문이라고 필자는 생각합니다. 아마존은 고객이 가장 우선으로 여기는 저렴한 가격을 위해 비용을 최소화하고 빠른 배송을 통해 소비자 만족을 최대화하였습니다. 또 소비자 가치를 극대화하여 온라인 비즈니스를 활성화 했습니다. 회사 이익을 최소화하면서 장기적으로 이를 실행하기는 참 쉽지가 않은데 아마존은 이를 잘 해냈고 소비자의 신뢰를 쌓는 데 성공한 것입니다. 매주 최소 한 번 이상 아마존에서 제품을 구입하는 고객으로서 아마존의 이런 기업운영 방식은 무척 만족스럽습니다. 사실 대부분의 고객이 제품을 구입하거나 서비스를 이용하면서 만족도를 평가하게 됩니다. 만족 하면 꾸준히 고객으로 남게 되고 추후에 충성고객으로 탈바꿈하게 되지만 간혹 불만족한 고객은 불만을 표시하기보다는 조용히 타사 제품을 구입 또는 서비스를 이용하게 됩니다. 불만 표시 고객은 극히 일부분이라는 것이죠. 불만을 제기하는 고객이 드러나지 않아도, 어느 시점에서 많은 고객이 이미 이탈했다고 볼 수 있는 것입니다. 이때 고객 불만을 어떻게 받아들이고 개선하느냐 따라서 말없이 이탈하는 고객들을 막고 앞으로의 비즈니스 성공 여부가 가려지게 되는 것입니다. 아마존은 이 부분을 정확하게 꿰뚫어보고 고객 만족도를 올리는데 지금까지 최선을 다해 왔습니다. 고객 불만 처리를 아주 신속하게 진행했고 그들이 만족할 때까지 최대한 노력을 기울였습니다. 제품의 취약점이나 서비스를 바로 개선하면서 불만 고객을 충성 고객으로 탈바꿈해내는데 성공했습니다. 이 때문에 아마존은 고객 만족 서비스가 탁월한 기업 중 하나로 잘 알려지게 되었고 이를 통해 큰 성장을 해낸 것이라고 필자는 생각합니다. 아마존 창업자 제프 베저스(Jeff Bezos)는 강연에서 이런 말을 한 적이 있습니다. “소비자에게 먼저 투자한다. 소비자에게 집중하고 그들의 요구를 파악한다. 그리고 이 요구를 저렴하게 만족하게 할 최적의 방법을 찾아낸다. 이 과정에서 혁신이 일어난다.” 아마존은 이러한 혁신을 통하여 소비자 신뢰를 쌓았고 고객의 잠재 욕구를 충족시켰습니다. 그 결과 고객이 온라인에서 무언가를 구입하고자 할 때 가장 먼저 떠오르는 브랜드가 되는데 성공했습니다. 특히 아마존은 한번 구매한 고객의 재방문 구매 비율이 매우 높은데, 충성고객 확보에 성공했음을 단적으로 보여주고 있습니다. 소비자가 왜 아마존을 이용해야 하는지 설명하기 보다는 소비자 우선을 내걸고, 직접 실행해낸 아마존의 고객전략은 온라인 세일즈의 본보기가 되고 있습니다. 소비자 마음을 얻고 고객 만족을 최우선으로, 신뢰를 쌓는 아마존의 장점을 흡수해 보시길 바랍니다. 아마존의 무서운 성장은 ‘고객에게 집중해야 한다’는 점을 새삼 일깨워주고 있습니다. ALC21 알렌 정 대표는… ALC21의 창업자이자 대표 컨설턴트. Fuerza 북미대표, 제넥스엔터프라이즈 부사장, (사)식문화세계교류협회 해외홍보대사, 무역신문 칼럼니스트, 세계한인무역협회(OKTA) 2017-2018 부산시 글로벌 마케터 등 한국과 북미의 커넥터이자 다양한 직함으로 활동 중이다. ALC21은 토론토를 거점으로 15명의 스페셜리스트와 마켓리서치, 세일즈 마케팅 등 6개 팀으로 구성, 한국과 북미지역의 70여 개 단체, 기업의 온라인 마케팅과 세일즈를 진행하고 있다.
고객만족을 넘어 고객가치로
한경 CMO Insight 유익하고 재미있는 경영 인사이트 이유재 서울대 교수 이유재 서울대 교수 고객을 위한, 고객의, 고객에 의한 가치 기업과 고객, 가치창출의 공동 참여자 『포화된 시장, 더 이상의 차별화가 어려울 것 같은 제품, 고객 확보와 유지를 위한 치열한 경쟁, 눈높이가 높아져 웬만한 것에는 눈길도 안 주는 고객들. 』현재 당면한 상황은 우리가 익히 알던 전략으로 대응하기에 녹록치 않다.더구나 지금까지도 시장의 중심에는 고객이 있었다. 기업들은 변함 없는 이 사실에 대응을 해왔고 고객을 중심에 놓고 철학, 운영, 조직을 변화시켰다. 고객만족에서 고객감동까지. 그러나 고객만족은 이제 더 이상 경쟁의 차별화가 아닌 필수조건이 되었다. 그렇다면, 고객만족을 넘어선 무엇이 더 필요한가?필자는 그 해답으로 고객가치를 제시한다. 고객가치란 무엇인가? 지금까지 고객가치는 주로 고객이 지니고 있는 의의나 중요성을 말하는 것으로 고객수익성과 유사한 의미로 사용되어 왔다. 이에 따라, 현장에서는 기업의 제품이나 서비스를 많이 구입하는 우량고객에 대한 관심이 집중되기도 했고 또는 고객감동까지 가는 고객 중심적 사고가 고객가치경영을 의미하기도 했다.필자는 지금까지 약간 혼란스럽게 사용된 고객가치의 의미를 고객을 위한(for the customer), 고객의(of the customer), 고객에 의한(by the customer) 가치를 아우르는 개념으로 제안한다. 고객을 위한 가치는 말 그대로 기업이 고객을 위해 제공하는 가치를 의미하며, 고객의 가치는 고객이 지니고 있는 가치를 의미하며, 고객에 의한 가치는 고객이 스스로 창출하는 가치를 의미한다.우선 기업들이 고객가치에 관심을 갖게 된 배경을 살펴보자. 기업 실무자들은 종종 다음과 같은 질문을 한다.“고객만족이 과연 우리 기업의 성공을 보장하는가?”“고객은 어지간한 제품이나 서비스에는 만족하지 않는데 어떻게 차별화해야 하나?”“고객만족을 위해선 비용이 드는데 그것이 과연 기업의 수익에 도움이 되는가?”공장용 파이프를 생산하는 미국 월리스(Wallace)사는 품질 개선을 위해 많은 노력을 해 중소기업 최초로 ‘말콤 볼드리지 국가품질상’을 받는 쾌거를 이뤘다. 그러나 품질개선 대비 매출 효과가 미약해 몇 년 뒤 파산했다.플로리다전력사는 폼질개선에 많은 투자를 해 미국 기업 최초로 데밍상을 수상하는 영광을 누렸다. 그러나 투자에 비해 수익 개선이 미미해 회장이 퇴진하고 그의 품질프로그램도 중단되었다. 이른바 고객만족활동에는 성공했지만 실패한 사례들이다.우리 주위에도 기업의 궁극적인 관심사인 이익은 도외시하고 단순히 고객만족점수나 순위에만 집착하는 사례를 흔히 볼 수 있다. 예를 들어 ‘고객만족도 업계 1위,’ 또는 ‘전년 대비 10% 향상’ 등이다. 그런데 고객만족점수에 집착하다 보면 평균의 함정에 빠지며 개별 고객의 가치를 파악하지 못하는 경우가 많다.혹시 우리 기업은 가치가 작은 고객만을 만족시키고 있지 않은지, 가치가 큰 고객은 오히려 불만스럽게 만들고 있지는 않은지를 따져 볼 일이다. 만약 그렇다면 고객만족도는 높아지지만 기업 성과는 하락할 수 있다.이 사례들에서 얻는 교훈은 무엇인가? 바로, 고객이든 기업이든 비용 대비 효과를 분석해야 한다는 것이다. 이것이 가치(value)의 기본 개념이다. 우선 고객 관점에서는 단순히 만족 보다는 비용 대비 품질을 봐야 한다. 자신이 지불하는 비용에 비해서 얻는 효용 즉 가치를 평가하는 것이다. 따라서 기업이 치열한 경쟁에서 생존하려면 ‘고객을 위한 가치’(value for the customer)를 차별화해야 한다.한편 기업의 관점에서 보면 기업의 모든 활동은 기업 가치를 높이는 데 기여해야 한다. 그런데 기업 가치는 개별 고객들의 장기적 수익성, 즉 고객생애가치(customer lifetime value)의 합으로 구성된다. 따라서 기업의 활동은 고객이 지니는 가치 즉 ‘고객의 가치’(value of the customer)를 높이는 방향으로 수행되어야 한다. 이를 위해서 기업은 능동적으로 고객을 선택하고 관계 관리를 통해 고객의 가치를 증대시켜야 한다. 여기서 기업이 고객을 선택한다는 것은 ‘우리가 잘 났다’는 오만이 아니라 제한된 자원과 역량으로 모든 고객에게 잘 하는 것은 불가능하다는 사실을 깨닫고 난 후의 겸손이다.그런데 가치를 창출하는데 있어서 고객의 참여는 필수적이다. 고객은 가치를 창출하는 다양한 활동에 참여하고 싶어 하고 가치를 추가하거나 확산하는데 있어서 중요한 존재다. 게다가 소유효과이론에 따르면 고객은 자신이 참여해 만든 제품에 대해 훨씬 많은 애착을 갖는다고 한다. 따라서 고객을 가치창출에 참여시켜 ‘고객에 의한 가치’(value by the customer)를 이끌어 내야 한다.흔히 고객만족경영은 고객만족이나 ‘고객을 위한 가치’에 중점을 두어 왔다. 그러나 고객과 시장은 끊임없이 변하고 있다. 변화하는 시장 흐름을 주도하기 위해서는 가치 있는 고객을 능동적으로 선택하고 고객의 잠재가치를 개발하며 ‘고객의 가치’를 고려해야 한다. 더 나아가, 변화하는 고객의 중요한 특성인 참여 욕구를 활용해 고객이 창출하는 가치 즉 ‘고객에 의한 가치’를 키워야 한다. 이를 통해 기업과 고객은 단순히 생산자와 소비자가 아니라 가치창출의 공동 참여자가 될 수 있다.결론적으로 고객가치경영은 가치창출을 위해 기업만 노력하는 일방적인 경영이 아니라, 기업과 고객이 주체로서 서로 소통하고 상호 보완함으로써 가치창출의 시너지를 일으킬 수 있는 양방향적인 경영을 의미한다.기업이 고객의 진정한 가치에 주목하고 사랑의 노래를 불러 줄 때 고객도 기업에 사랑을 되돌려 줄 것이다. 마치 오래된 연인들처럼.
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[서비스 성공사례] 고객만족 사례
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고객우선주의란 무엇인가요? 사례, 중요성 및 단계
고객에게 놀라운 서비스를 제공하기 위해 기대치를 훨씬 뛰어넘는 감동을 선사하는 다음과 같은 기업 사례를 여러분은 들어보았을 것입니다.
트윗으로 요청한 고객을 위해 공항에서 스테이크 한 접시로 고객을 맞이한 Morton’s steakhouse
자사에서 판매한 타이어가 아니었지만 타이어 반품을 받아준 Nordstrom
3세 아이의 제안을 받아들여 제품명을 ‘giraffe bread’(기린빵)로 바꾼 Sainsbury
이와 같은 사례로 때로는 마음을 훈훈해집니다. 감동을 주기도 하죠. 어떤 경우에는 소셜 미디어에서 훌륭한 PR 효과와 관심을 얻기도 합니다.
이런 사례들에서 한 가지 공통점은 확장이 불가능하다는 사실입니다.
모든 고객을 위해 공항으로 스테이크를 배달하는 비용을 감당할 수 있는 레스토랑은 어디에도 없습니다. 기린빵이 큰 성공을 거두긴 했지만 모든 브랜딩 제안을 받아들이라고 기업에 조언할 수는 없습니다. 마지막 요점을 설명하는 교훈적인 이야기가 많이 있습니다.
확장성의 문제를 벗어나 이러한 사례가 얼마나 감동적이었는지와 상관 없이 대다수 기업은 이와 같은 조치를 따라 할 수 없습니다.
고객우선주의는 이와 같은 예외적인 사례를 뛰어 넘어야 합니다. 대신 매일 뛰어난 경험을 선사하기 위한 기업의 노력으로부터 나와야 합니다.
고객우선주의란 무엇인가요? 고객우선주의란 고객의 관점에서 더 나은 고객 경험을 만드는 데 집중하는 상태입니다. 고객만을 생각한다는 것은 고객을 제일 우선해서 생각하려고 노력하는 것을 말합니다. 고객우선주의는 다음과 같은 의미입니다. 매일 수행하는 모든 업무의 중심에 고객 니즈가 있습니다.
판매에서부터 마케팅 및 지원에 이르는 모든 단계에서 고객 니즈를 바탕으로 고객 경험이 구성됩니다.
고객만을 생각하는 기업의 사례
위에서 말씀 드린 사례는 고객우선주의를 확실하게 보여주지만 모든 규모의 기업에서 일관되게 따라하기는 어렵습니다. 규모, 위치 또는 업종에 관계없이 모든 기업이 고객만을 생각할 수 있습니다.
1. 고객의 입장을 생각하는 Disney
세계 최고의 고객 경험을 선사하기 위해 Disney가 기대치를 뛰어넘는 모습을 보여 준 사례는 많습니다. 디즈니랜드를 방문하는 고객을 VIP(Very Important Person)로 대하는 것부터 전문적인 직원 교육까지 Disney는 모든 일에서 기대를 뛰어 넘습니다.
하지만 우선 Disney 경영진은 (당시에는 이 용어를 사용하지 않았겠지만) 고객만을 생각하는 기업이 되겠다는 매우 중요한 결정을 내려야 했습니다.
고객만을 생각하는 기업이 되겠다는 결심은 바로 Walt Disney의 생각이었습니다. 팟캐스트 에피소드 How Disney reimagined the cruise experience(Disney는 크루즈 경험을 어떻게 재창조했나)에 등장하는 한 가지 일화는 이를 아주 잘 요약해 보여줍니다.
“사소하지만 또 다른 멋진 점은 Walt Disney가 디즈니랜드가 깨끗하기를 바랐다는 사실입니다. 그래서 직원을 고용해 고객들이 쓰레기통까지 가지 않고 몇 걸음을 걷고서 바닥에 쓰레기를 버리는지 확인하도록 했죠. 그 거리가 30피트였습니다. 그래서 디즈니랜드에 가면 쓰레기통이 30피트 간격으로 놓여 있습니다.”
-Arnold Tijerina, 마케팅 컨설턴트 및 Disney Institute 졸업자
교훈: 고객의 입장에서 1마일(약 1.6km) 또는 최소 30피트(약 9.1미터)를 걸어보면 무엇을 개선해야 할지 알 수 있습니다.
2. 고객을 신뢰하는 파트너로 대한 Franklin Synergy Bank
CX Accelerator의 공동 창립자 겸 아주 적절하게 이름을 잘 지은 Twitter 핸들 @customerfirst의 소유자인 Nate Brown은 금융 기관에서의 놀라운 경험을 이야기해 주었습니다.
“덕분에 우리는 한 순간도 과정의 어떤 단계를 진행하고 있는지 아니면 중대한 거래가 합법적인 기관에서 잘 이루어지고 있는지 궁금해하지 않았죠. 이것이 바로 신뢰를 쌓고 브랜드 홍보 대사를 만드는 길 아닐까요!”
Nate Brown
“Franklin Synergy Bank는 CX 혁신이 절실히 필요한 산업계에서 CX 혁신을 보여준 훌륭한 사례입니다. 제 여동생과 제 친구 Becky는 자산을 지키는 데 끔찍한 경험을 했기 때문에 매우 예민했습니다. Franklin 팀은 첫날부터 놀라운 모습을 보여줬어요. 처음 몇 단계를 진행하는 동안 놀라운 인내심과 진실성을 보여주었죠. 과정을 진행하면서 교육 비디오, 지원 통화 및 온라인 포털을 통해 연락을 해줬어요. 덕분에 우리는 한 순간도 과정의 어떤 단계를 진행하고 있는지 아니면 중대한 거래가 합법적인 기관에서 잘 이루어지고 있는지 궁금해하지 않았죠. 이것이 바로 신뢰를 쌓고 브랜드 홍보 대사를 만드는 길 아닐까요!”
교훈: 존중, 정기적인 연락과 능숙한 도구의 사용(비디오, 지원 통화, 포털)은 고객이 브랜드와 오래 함께 하는데 도움이 됩니다.
3. 고객 데이터를 자세히 분석한 Birchbox
Birchbox는 남녀 고객에게 메이크업 샘플과 기타 미용 제품을 보내주는 구독 서비스입니다. Birchbox 고객 운영팀의 Leanna Nazzisi는 이렇게 말합니다.
“세계 최대의 뷰티 및 미용 구독 서비스로써 Birchbox는 세심한 맞춤 경험을 통해 고객에게 기쁨을 선사하는 것만 생각합니다. 세계 최고의 경험을 선사하기 위해 우리가 갖추고 있는 기술 중 가장 강력한 도구는 뛰어난 고객 서비스와 지원입니다.”
Leanna Nazzisi, Birchbox 고객 운영팀
Leanna와 직원들은 고객 경험 KPI를 자세히 분석하여 성과를 거두고 있습니다. 그들은 고객 경험과 상담원의 성과를 다음과 같이 모니터링합니다.
지원 요청이 급증하면서 티켓이 제때 처리되지 못하고 있는가?
시간이 지나면서 개별 상담원의 성과가 개선되는가?
고객이 받아보는 상품에 만족하는가?
데이터에 액세스하지 않고서는 이러한 질문에 답변할 수 없는데, Birchbox는 올바른 도구를 활용하여 데이터를 수집할 뿐 아니라 데이터를 분석하고 그에 대한 조치를 취할 수 있습니다.
교훈: 고객우선주의를 충족하려면 데이터에 매달려야 합니다. 아마도 백만 번 쯤 들었겠지만, “측정하지 않으면 개선할 수 없습니다.”라는 말은 아무리 다시 강조해도 지나치지 않습니다.
이 동영상을 보고 Birchbox가 어떻게 탁월한 고객 경험을 선사하는지 자세히 알아보세요.
4. 윗선에서부터 시작하는 고객우선주의를 보여 주는 Amazon
Jeff Bezos는 Amazon의 성공이 4가지 핵심 가치 덕분이라고 말합니다. 그 첫 번째 가치가 바로 고객우선주의입니다.
Bezos는 이렇게 말했습니다. “첫 번째이자 가장 중요한 가치는 경쟁업체에 온통 신경을 쓰는 것이 아니라 고객우선주의입니다. 저는 고객 지향을 외치지만 사실 자세히 들여다 보면 경쟁업체와의 경쟁에 정신이 팔려 있는 기업을 많이 봐왔습니다. 고객 지향과 경쟁업체 지향은 완전히 다른 마음가짐입니다.”
고객우선주의는 전체 조직을 대신해 고객 서비스팀 또는 단일 팀이 지는 책임이 아닙니다. 모든 부서가 고객만을 생각해야 합니다. 그리고 위에서 시작해서 아래로 그 파급 효과가 전달되어야 합니다.
교훈: 고객우선주의 문화를 조성하려면 경영진이 고객의 니즈 및 기대치를 기업 전반에서 우선시해야 합니다.
고객만을 생각하는 기업의 우선 순위
두 가지 우선 순위가 있습니다. 첫 번째는 분명하지만 두 번째를 보고 놀라는 사람도 있을 것입니다.
고객 참여
고객만을 생각하는 기업은 고객 참여에 매달립니다. 무엇보다 고객 참여는 고객을 이해하고 고객에게 가치를 제공하는 것입니다. 그 의미는 다음과 같습니다.
피드백을 수집하고 적극적으로 경청하기
고객에게 엄청나게 집중하기
모든 접점에서 이루어지는 모든 상호 작용에 공감대 형성하기
직원 참여
이것은 놀랄만한 우선 순위가 아닙니다. 직원 참여와 직원 참여를 권장하는 기업 문화는 고객만을 생각하는 조직에게 고객 참여 만큼이나 중요합니다.
그 이유는 다음과 같습니다.
더 나은 성과. 참여하는 직원은 고객 문제를 확실하게 해결하기 위해 필요한 추가 시간을 투자합니다. 참여하지 않는 직원도 때때로 자기도 모르게 따라 오는 경우가 있지만 진정성을 갖고 고객 니즈에 대해 생각하지 않습니다.
참여하는 직원은 고객 문제를 확실하게 해결하기 위해 필요한 추가 시간을 투자합니다. 참여하지 않는 직원도 때때로 자기도 모르게 따라 오는 경우가 있지만 진정성을 갖고 고객 니즈에 대해 생각하지 않습니다. 이직률 감소. 회사 일에 적극적으로 참여한다고 느끼는 직원은 계속 근무하고, 조직에 대한 지식을 쌓고, 시간이 지남에 따라 기술을 갈고 닦을 가능성이 더 큽니다. 숙련된 직원은 뛰어난 고객 경험을 선사하는 데 매우 중요합니다.
참여하는 직원이 필요한가요? 그렇다면 다음을 제공해야 합니다.
훌륭한 교육
관리, 코칭, 멘토링
경력 개발 기회
잘한 일에 대한 인정
특별 QA 팀
변화 관리 노력에 참여할 수 있는 기회
고객우선주의에 필요한 자질
공감 능력 고객을 이해하고 고객의 입장에서 생각하는 능력입니다. 존중 Cx(고객 경험) 트렌드 보고서에 따르면 친절한 지원 담당자와 빠른 서비스는 고객 만족도에 가장 크게 기여하는 요인이라고 합니다. 둘 다 기업이 고객을 존중한다는 중요한 지표입니다. 단순성 간편한 경험을 선사하기 위해 노력합니다. 커뮤니케이션 개방적이고 정직한 커뮤니케이션은 개별 상호작용이 어떻게 진행될지에 대한 고객 인식에 큰 도움이 될 수 있습니다. 만약 고객 두 명이 대기 중인데 한 명에게만 업데이트된 정보를 정기적으로 제공했다면 둘 중 어떤 고객이 다시 찾아올지 뻔할 것입니다. 고객 지향 진정한 고객우선주의는 고객 서비스 부서에게만 해당되는 이야기가 아닙니다. 모두가 고객 경험을 만들어 가는데 동참하고 있다는 점을 이해하고 모든 부서에서 고객 지향을 개선해야 합니다. 고객 중심 마케팅을 그 예로 들 수 있습니다. 고객 지향을 개선하기 위한 단계는 블로그 게시글을 읽어보세요.
고객우선주의 문화를 조성하기 위한 단계
다음은 당장 실천할 수 있는 항목입니다.
1단계: 강력한 리더십 원칙으로 회사 전체에서 열정을 불러 일으키기
Disney에 관한 위의 일화는 고객을 우선하는 데 하향식 접근 방식이 얼마나 중요한지 보여주는 완벽한 사례입니다. 문제를 파악하기 위해서 뿐 아니라 해결 방법을 찾기 위해 Walt Disney가 직접 디즈니랜드를 돌아다녔다는 사실을 명심하세요.
뛰어난 경험을 선사하는 모든 기업은 직원에게 고객을 최우선시하라고 이야기하는 리더가 이끌고 있습니다.
“고객우선주의”라는 용어를 보급한 것으로 널리 인정받고 있는 Amazon은 이렇게 말하고 있습니다.
“리더는 거꾸로 소비자로부터 시작합니다. 고객 충성도를 얻고 유지하기 위해 적극적으로 노력합니다. 리더는 경쟁업체에 관심을 갖더라도 계속해서 고객에게 집중합니다.”
2단계: 적합한 팀 구성
차고에서 일하든 수십 만 명이 근무하는 기업에서 근무하든 혼자 일할 수 있는 사람은 아무도 없습니다. 임무를 이해하고 헌신하는 팀을 구성하는 것이 매우 중요합니다.
채용. 목표 달성을 돕고 계속해서 고객 니즈에 관심을 가질 뛰어난 인재를 찾아 채용하는 방법을 배웁니다.
목표 달성을 돕고 계속해서 고객 니즈에 관심을 가질 뛰어난 인재를 찾아 채용하는 방법을 배웁니다. 온보딩. 고객만을 생각하기 위해서는 숙련된 최고의 지원 전문가라 할지라도 기업의 구체적인 사항을 내면화해야 합니다. 따라서 적절한 온보딩은 매우 중요합니다.
고객만을 생각하기 위해서는 숙련된 최고의 지원 전문가라 할지라도 기업의 구체적인 사항을 내면화해야 합니다. 따라서 적절한 온보딩은 매우 중요합니다. 관리. 고객 서비스는 단거리 달리기가 아니라 마라톤입니다. 게다가 고객 기대치는 변하고, 지원 도구는 발전하며, 세계는 끊임 없이 변합니다. 따라서 적절한 관리가 중요합니다.
3단계: 혁신과 반복
물론 여러분은 최고의 팀과 함께 세계 최고의 관리자가 될 수 있고 계속해서 상황을 지지부진하게 방치할 수도 있습니다. 고객에게 관심을 갖지 않으면 여러분이 하는 모든 일의 중심에 고객을 둘 수 없습니다. 즉, 데이터를 측정하여 이에 따라 행동하고(위 Birchbox 사례 참조), 고객이 피드백을 제공하도록 유도하며, 계속해서 개선해 나아가도록 노력해야 합니다.
고객우선주의가 왜 중요할까요?
마지막으로 위 내용이 헛된 기대라고 생각할 수 있는 사람들을 위해 고객우선주의가 기업에 가져다 줄 이점에 대해 간단하게 살펴보겠습니다. 앞서 언급한 것처럼 고객우선주의는 각 고객의 상호작용까지 고객 경험의 모든 측면에 집중하는 것입니다. 아시다시피 개별 상호작용은 충성 고객과 다른 기업을 이용하는 사람이 보여주는 차이의 전부일 수 있습니다.
고객 유지
고객 충성도는 전부입니다. 따라서 기존 고객의 만족도를 유지하는 데 집중하는 것이 무엇보다 중요합니다.
Zendesk에서 고객 생애 가치에 대해 실시한 조사 결과는 다음과 같습니다.
응답자 중 54%가 해당 기업과의 한 번의 긍정적인 상호 작용을 바탕으로 더 많은 제품을 구입하거나 더 많은 서비스를 이용한다고 답변했습니다.
58%는 한 번의 부정적인 상호 작용 이후 해당 기업을 더는 이용하지 않는다고 응답했습니다. 이 중 46%는 최대 2년 동안 해당 기업을 이용하지 않았다고 답했습니다.
고객 확보
동일한 조사 결과는 다음과 같습니다.
응답자 중 67%가 한 번의 상호 작용을 바탕으로 다른 사람에게 해당 기업의 제품 또는 서비스를 추천할 수 있다고 응답했습니다.
52%는 한 번의 부정적인 상호 작용을 바탕으로 다른 사람에게 해당 기업을 이용하지 말라고 권했다고 답변했습니다.
입소문은 모든 기업에게 중요하며 여러분은 알게 모르게 입소문에 기여하고 있습니다.
혁신가치로 녹여낸 고객감동…소비자가 인정한 ‘넘버원 브랜드’
2022 고객감동브랜드지수 1위
대전복합터미널 8년 연속 1위 ‘영예’
의성마늘소 7년·NS홈쇼핑 6년 연속
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세계 어느 나라를 막론하고 국가 경영의 목표는 국민을 만족시키는 것이다. 기업 경영도 마찬가지다. 제품과 서비스 차별화를 통해 수요자인 고객을 만족시킴으로써 지속적인 경쟁력을 갖춰 간다.기업의 고객만족 경영은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 고객만족 경영은 만족만으로는 부족해 고객흥분, 고객감동 등의 완전히 새로운 개념으로 확장되고 있다. 이제는 고객감동을 외치는 시대에서 벗어나 실천하는 시대로 가야만 한다.고객감동 경영은 비용절감 효과를 가져다주기도 한다. 기존 고객의 재구매를 유도하기 때문에 마케팅 비용이 덜 들어간다는 뜻이다. 신규 고객을 창출하는 비용은 기존 고객을 감동시키는 비용보다 무려 5배나 더 든다는 연구 결과도 있다.고객만족을 넘어 고객감동 경영을 도입해 실천하는 기업이 늘어나기 시작했다. 기업뿐만 아니라 정부기관이나 지방자치단체까지 고객만족을 넘어 고객감동을 부르짖는 시대다. 심지어 소매점, 식당에서까지 고객감동에서 생존의 돌파구를 찾고 있다. ‘어떻게 생존하고 지속 가능할 것인가?’에 대한 해답이 바로 여기에 있기 때문이다.‘2022 고객감동 브랜드지수(K-CSBI)’ 1위에서도 이런 고객감동 트렌드가 그대로 반영됐다. 지속적인 기술, 디자인, 품질 혁신으로 상품과 서비스의 질을 높이고 소비자에게 고객만족을 넘어 고객감동을 안긴 브랜드들이 수상의 영예를 안았다.올해로 11회째를 맞은 K-CSBI는 사단법인 한국브랜드경영협회가 대한민국 최초로 개발한 지수 평가다. 고객만족은 물론 제품의 품질과 서비스로 고객에게 상상 이상의 감동과 놀라움을 주는 1등 브랜드를 객관화한 지표로 선정하는 인증제도다.K-CSBI는 ‘원인’ ‘상황’ ‘기쁨’ ‘온정’의 네 가지 감동 키워드를 핵심으로 고객이 직접 1위 브랜드를 선정할 수 있도록 했다. 한국리서치가 제주도를 제외한 전국 20~59세 남녀 소비자 1000여 명을 대상으로 지난 1월 10일부터 2월 11일까지 종합적인 분석과 평가를 통해 소비자에게 최선을 다하고 있는 고객감동 브랜드들을 찾아냈다.올해는 16개 브랜드가 고객감동 브랜드지수 1위에 올랐다. 대전복합터미널은 8년 연속 터미널 부문에서 1위를 차지하는 저력을 보였다. 의성축산업협동조합의 ‘의성마늘소’는 지역특산물·한우 부문으로 7년 연속 1위에 올랐으며 엔에스쇼핑의 ‘NS홈쇼핑’은 홈쇼핑 부문에서 6년 연속, 뉴트리원의 ‘뉴트리원라이프’는 4년 연속 종합건강 부문에서 1위에 선정됐다.또 사이버대학교 부문에서 고려사이버대학교는 작년에 이어 2년 연속 1위에 올랐다. 커피전문점 부문의 ‘스타벅스’는 9회 연속, 건강침대 부문의 ‘장수돌침대’는 3회 연속, 보람그룹과 팔도한마당은 2회 연속으로 K-CSBI 1위를 수상하며 소비자들의 선택을 받았다.그리고 올해 처음으로 1위에 오른 브랜드로는 금융서비스 부문 NH농협은행의 ‘올원뱅크’와 주류 부문 하이트진로의 ‘테라’와 ‘진로’, 생리대 부문 더퍼스트터치의 ‘리버티’, 숙취해소음료인 ‘숙취사냥꾼’, 헤드헌팅전문인 ‘그레이스커리어랩’, 축산물·한돈 부문의 ‘제주도니’가 차지했다.수상 업체들은 꾸준하고 일관성 있게 브랜드를 관리해 강력한 고객감동 브랜드를 구축하는 데 성공했다. 수상 브랜드의 면면을 살펴보면 기술이나 인프라 투자, 소비자와 구성원의 협업 활동 등을 통해 고객감동 경영을 펼친 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다.김지원 기자 [email protected]
고객만족활동 우수사례
고객만족은 작은 우리 가슴에 – 박정근 영동지점 과장
“고객은 말은 않지만
고객만족을 위해
최선을 다했는지
이미 알고 있다…”
우리의 고객을 바라보는 시각은 어떠할까? 고객만족서비스를 하면서 우리가 과연 고객만족을 위해 얼마나 준비되었는가를 먼저 생각해본다. 항상 자기 중심적으로 고객만족을 실천하고 있는 것이 아닌지 한번 되새겨 보게 된다. 조합 지식경영란에 올라온 ‘상대방에 대한 조그만 배려’를 보고 우리의 사는 모습이 나아가 우리가 실천하고 있는 고객만족이 이런 모습이 아닌가 생각한다.
내용은 다음과 같다. “소와 사자는 죽도록 사랑했다. 그래서 둘은 결혼을 했다. 사자는 사랑하는 소를 위해 맛있는 살코기를 대접했으며 소는 사자의 성의 때문에 괴로웠지만 참았다. 마찬가지로 소는 사랑하는 사자를 위해 맛있는 풀을 대접하였다. 사자는 사랑하는 소의 성의 때문에 괴로웠지만 참았다. 결국 둘은 헤어지게 되었고 헤어진 후 둘은 서로에게 ‘난 최선을 다 했어’라고 말한다.”
우리 직원들은 고객만족을 위해 여러 가지 방법으로 노력하고 있다. 그리고 ‘최선을 다 했다’라고 한다. 그러나 한번 돌이켜 생각해 볼 필요가 있다. ‘우리가 고객의 입장에서 최선을 다 했는지, 아니면 소와 사자와 같이 우리의 시각으로만 고객만족을 위해 노력했는지’
나는 고객매니저의 일을 보면서 ‘고객만족을 어떻게 시키면 좋을까?’에 대해 많이 생각하게 되었다. ‘고객만족을 어떻게 시키면 좋을까?’의 초점은 ‘상대방에 대한 배려’로 모아지고 있다. 결국 고객만족은 나 이외에 다른 사람을 만족시키는 것이다. 철저히 고객의 입장에 서서 생각하여야 한다. 하지만 자기에 대해 만족하지 못하는 사람은 고객을 절대 만족시킬 수 없다. 고객을 만족시키기 위해서는 우선 자기 자신이 만족되어 있어야 한다고 생각한다. ‘고객만족은 누가 시키는가?’ 고객은 우리가 만족시키고 있다. 그러므로 우리가 먼저 만족되어 있을 때 고객만족 활동이 가능할 것이다.
고객은 우리를 알고 있다. 우리가 어떤 모습으로 고객을 대하고 있는지 고객은 말하지 않지만 우리의 모습을 항상 보고 느끼고 있다. 고객은 객장에 들어오는 순간 객장의 분위기를 파악하고 있다. 경직된 분위기에서 만족을 포장한 얼굴로 고객에게 절제된 상냥한 인사를 하면서 ‘우리가 고객만족을 위해서 최선을 다 했다’하고 ‘고객은 만족하였다’할 것이지만 고객은 직원이 만족하지 못하고 마지못해 고객을 대하고 있음을 이미 파악하였고 그러한 분위기 속에서 받은 대우에 대해 고객은 분명 부담을 느낄 것이다.
그런 면에서 우리지점의 사례를 소개하고 싶다. 우리 지점의 분위기는 자유롭고 활력이 있다. 각자 자기 일에 대한 책임감을 가지고 열심히 한다. 이와 같은 분위기는 직원간의 배려로 이어지고 직원간의 관계를 원만하고 활력이 있게 한다. 고객이 지점을 방문하려고 발을 들여놓는 순간 ‘어서 오세요’, ‘안녕 하세요’ 소리가 자연스럽다. 직원들의 고객상담이 적극적이며 자신에 차있다. 이와 같은 직원만족은 직원 스스로가 가족처럼 고객을 대하게 되고, 자연스럽게 적극적인 고객만족으로 결실을 맺게 되었다.
한 고객(대표이사의 어머니)이 조합을 방문한 적이 있다. 조합의 업무를 전혀 모르는 이 고객은 조합을 방문하자마자 조합에서 자신의 돈만 받고 대출을 해주지 않고 있다면서 직원과의 업무상담도 마다하고 불만을 토로하였다. 우리 직원은 그 고객의 이야기가 업무적으로 옳은지 여부를 떠나 끝까지 경청하였다. 이야기가 끝나고 나서 직원은 고객에게 조합업무 전반에 대해 설명하고 대출받을 수 있는 서류를 자세히 알려 주었다. 그 후 신용평가를 거쳐 약정하고 대출해 주게 되었다.
대출 얼마 후, 그 고객이 다시 조합을 방문하여 지점장에게 당시의 일을 사과하면서 회사상황이 너무 안 좋아 앞, 뒤 가리지 않고 화부터 냈다면서 그런 상황에서도 이야기를 끝까지 들어준 직원에게 너무나 미안했고 적극적으로 회사를 도와준 것에 대해 진심으로 감사한다고 말했다.
우리는 고객의 입장에서 항상 생각하면서 고객을 만족시켜야 한다. 이를 위해서는 상대방을 배려하는 마음이 있어야 한다. 상대방을 배려하는 마음은 자신이 만족하고 있을 때 우러러 나오며 상대방도 만족시킬 수 있는 것이다. 자신이 만족하고 있을 때 비로소 상대방을 배려할 수 있는 여유가 나오는 것이다.
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