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공통역량평가표_전직원 공통역량(중소기업사례)
개인 및 조직의 역량을 강화하고 평가 및 사정보다는 개발을 지향하는 툴이다. 평가제도에 익숙하지 않고 평가스킬도 낮은 기업인 경우에는 평가척도 …
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Date Published: 8/10/2021
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역량 평가 예시 | 역량 여기서 뽑아쓰자! 필살기 엣지있게 만들기
역량 평가 예시 주제에 대한 자세한 내용은 여기를 참조하세요. 5급 승진후보자 – 역량평가 준비 가이드북; 공통역량평가표_전직원 공통역량(중소기업 …
Source: you.dianhac.com.vn
Date Published: 9/6/2022
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5급 승진후보자 – 역량평가 준비 가이드북
자료는 신문사 홈페이지의 기사를 검색하여 찾. 으신 후 연습을 하실 수 있습니다. 예시. Page 9. 8. 과제이해 및 생각정리를 위한 …
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Date Published: 2/20/2021
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직무중심의 일반적 평가방법 – 한국노동연구원
으로 성과를 평가하는 업적평가제도와 직무수행에 요구되는 역량(Job … (2) 직무중심 역량평가의 일반적 방법 … <평가등급별 평가척도 예시> …
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많은 회사에서 흔히 볼 수 있는 잘못된 ‘역량평가 방식’ Case Study
이 글을 읽고 계시는 분들의 회사에서는 대부분 인사평가를 실시하고 계실 것이라 생각합니다. 그리고 그 인사평가의 항목은 보통 업적(성과) 평가와 역량평가로 구분 …
Source: hr.wanted.co.kr
Date Published: 4/19/2021
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행동고과(역량고과)의 항목예시와 진행방법 – 지속성장연구소
들어가면서…12월, 1월이 되면서 기업들이 신경을 쓰지 않으면 안 되는 중요한 행사가 있습니다. 바로 평가입니다. 지나 온 1년에 대한 성과에 대해 기업은 주주에게 …
Source: sgi.re.kr
Date Published: 7/19/2022
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개인 역량 평가 예시
개인 역량 평가 예시. … 인사제도 설계 Part2 역량평가 설계 아인스파트너 최성진 부사장. play تشغيل … 화재1급 화재대응능력 1급 수행역량 평가. play تشغيل.
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Date Published: 5/24/2021
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주제에 대한 기사 평가 역량 평가 예시
- Author: HRev TV
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- Date Published: 2020. 4. 26.
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예스폼 서식 이슈 > 인기 테마서식
직무역량? 직무역량이란 우수한 성과를 발휘하는데 필요한 내적 특성의 집합체로써 기업에서 필요한
공통역량과 직군별 역량으로 구분됩니다. 기존의 입사지원서가 학력ㆍ가족사항ㆍ불필요한 스펙 등
이력을 기재하였다면 역량기반 지원서는 최소한의 인적사항 및 직무관련성이 높은 사항 (교내 외 활동 경험, 인턴 등
근무경험, 직무관련 자격증, 수상내역 등)과 직업인으로서 갖춰야 하는 역량 관련 경험 등을 기재합니다.
회사 내 직군별 역량은 어떠한 내용으로 구성되는지 알아보고, 역량평가를 위한 역량 평가표 샘플과
역량평가 매뉴얼을 제공하여 드립니다.
경영관리 직군 역량 구분 내용 전략마인드 경영환경 변화 및 시장 트랜드를 전략적으로 이해하고 조직의 비전을 공유하여 조직발전에 기여 □ 환경분석
□ 조직비전공유
□ 조직이해 경영자원
관리능력 조직이 보유한 인적자원을 효율적으로 활용하여 조직 내 유ㆍ무형 자산 및 재무자산을 효율적으로 관리 □ 인적자원 관리개발
□ 유무형 자산관리
□ 재무관리 경영개선
능력 경영활동에서 발생하는 여러 문제를 종합적으로 분석하여 실행 가능한 개선안 제시 □ 문제의식
□ 절차관리
□ 개선안 제시 내부고객
지향 구성원들의 니즈를 정확하게 파악하는 등 원만한 관계를 형성하고, 개인별 팀별 요구사항에 대한 적극적 수용을 통해 구성원들의 최대 만족을 위해 노력 □ 대인관계형성
□ 내부직원 만족
□ 자기조절능력 문서정보
전달능력 문서를 논리적으로 구성하고 효과적으로 보고 □ 문서작성
□ 보고 및 발표능력
□ 문서관리
생산관리 직군 역량 구분 내용 생산성
향상능력 업무 개선 의지를 가지고 효율적 인력관리와 프로세스 혁신을 실행 □ 업무개선의지
□ 인력관리능력
□ 프로세스 혁신마인드 유관부서
협업능력 타부서의 업무협조요청에 적극적으로 협력하고 이해관계를 조율하며 관련 부서의 협업을 이끔 □ 타인 및 타부서 배려
□ 합의점 모색
□ 타부서와의 협력 생산정보
처리능력 생산공정을 수시 모니터링하여 데이터를 수집ㆍ분석하고 유의미한 정보를 지속적으로 관리 □ 공정단계 파악능력
□ 생산실적관리 능력
□ 생산설비 운용관리 생산공정
관리능력 공정프로세스의 이해를 바탕으로 생산 전후의 프로세스를 관리하고 지속적인 공정모니터링을 통하여 생산자료를 관리 □ 상황파악
□ 신속한 문제 해결
□ 재발방지 관리 현장상황
대응능력 생산현장에서 긴급 상황 발생 시 근본 원인을 탐색하여 해결할 수 있는 대안을 마련하고 신속하게 대응 □ 대인관계형성
□ 내부직원 만족
□ 자기조절능력
금융출납 직군 역량 구분 내용 금융
마케팅 고객의 성향과 요구 등을 명확히 이해한 후 고객에 최적화된 상품을 제시 □ 고객이해
□ 적극적 대응마인드
□ 고객맞춤형 전략 금융상품
이해 회사의 금융상품 뿐만 아니라 전반적인 경제ㆍ사회에 대하여 관심을 갖고 학습하며 동료와 공유 □ 금융기본지식 이해
□ 금융정보관리
□ 자기개발의지 고객관리
능력 고객과의 접점에서 언제나 진정성 있는 태도로 고객을 대하며 고객의 요구에 유연하게 대응 □ 고객중심 마인드
□ 친밀감 형성
□ 유연한 고객응대 금융윤리 금융거래 과정에서 사적인 이익을 추구하거나, 고객과 개인적으로 거래를 하는 등 법률과 규정을 위반하지 않고 고객의 개인정보를 보호 □ 개인정보보호
□ 사적이익 추구제한
□ 고객과 사적거래 금지 창구업무
처리능력 창구 업무 프로세스를 이해한 상태에서 신속ㆍ정확하게 업무를 처리하고, 실수가 발생하면 해결하려 노력 □ 창구업무 지식
□ 세밀한 일처리
□ 업무미숙 인정 및 만회
PEERLAB
역량이란 고성과자가가지는 특질을 구체화한것으로 지식(knowledge), 스킬(skill) 그리고 태도(attitude)의 집합체를 의미합니다. 기업들이 업적평가를시행하면서, 정성적인 지표를 구성하여 평가의 객관성을 저해하거나, 역량지표를 업적지표로 혼용하여 사용하기도 합니다. 반대로 업적(성과)는명확한 반면 근로자의 기본기 강화를 위하여 역량지표를 필요로 하는 경우가 발생하기도 합니다.
영업직이 전사의80%를 차지하는 해당기업의 경우 성과평가를 위한 업적지표는 명확했던 반면, 영업직 근로자의 조직 이탈 및 직무스킬 강화 필요성이 대두됨에 따라역량모델링이 필요했습니다.
현황 분석및 개편 방향
당 기업의 역량지표와 관련한 주요 이슈사항은 다음과 같았습니다.
– 근로자의 조직 몰입도 저하
– 영업직 근로자의 중간관리자로써 역할 부실
-고객 응대 및 직무능력 강화
제도 설계 내용
해당기업의 역량 도출은 크게 공통/리더십(계층)/직무역량으로 구분하여도출하였습니다.
– 전사차원에서 지향점과 조직 문화, 임원진 의견을 고려하여 공통&리더십(계층)역량도출
– 직무특성을 고려한 직무역량 도출
내부 문헌분석 및 인터뷰를 통한 1차 후보군 도출
– 내부 문헌분석 및 인터뷰, 벤치마킹을 통하여 1차 후보군을 도출하였으며,벤치마킹을 통하여 내부 문헌분석 및 인터뷰에서 도출된 역량 후보군을 보완하였습니다.
역량지표 고도화
– 도출된 후보군을 검토하여 공통/리더십(계층)/직무 역량을 확정한 후,역량에 따른 요구사항을 확정하여 세부 내용을 확정하였습니다.
본 컨설팅의 주안점
해당기업의 영업직 근로자의 비율이 80%를 초과하는 기업으로 성과지표가명확한 반면 근로자의 조직 몰입도 제고와 중간관리자의 리더십 이슈, 업무능력 향상에 애로가 있었습니다. 컨설팅을 통하여 공통/리더십(계층)/직무역량을 설계함으로써 단기적으로근로자의 역량 강화 및 장기적으로는 기업 경쟁력 제고를 기대하며, 도출된 역량의 실효성 강화를 위하여 교육등의 제반 활동이 지속될 필요가 있습니다.
공통역량평가표_전직원 공통역량(중소기업사례)
공통역량평가표_중소기업컨설팅 사례
전직원에게 공통적으로 요구되는 일반역량에 대한 평가표이다.
직종,직위,직무를 떠나 조직원으로서 갖추어야 할 필수적인 행동사례를 보여주고 있다.
필자가 실제 정보통신기기 제조 중소기업을 컨설팅한 사례이며, 기본적인 인사평가표 또는 근무평가표로 응용해서 사용할 수 있다.
개인 및 조직의 역량을 강화하고 평가 및 사정보다는 개발을 지향하는 툴이다.
평가제도에 익숙하지 않고 평가스킬도 낮은 기업인 경우에는 평가척도도 3단계로 단순하게 설계하는 것을 권하고 싶다.
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역량 평가 예시 | 역량 여기서 뽑아쓰자! 필살기 엣지있게 만들기: 역량구조도 29894 좋은 평가 이 답변
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Date Published: 9/24/2021
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개인 및 조직의 역량을 강화하고 평가 및 사정보다는 개발을 지향하는 툴이다. 평가제도에 익숙하지 않고 평가스킬도 낮은 기업인 경우에는 평가척도 …
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행동고과(역량고과)의 항목예시와 진행방법 : 지속성장연구소
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바람직한 조직 행동을 형성하는 과정 역량평가를 실시하는 가장 중요한 목적은 회사가 추구하고 이루고자 하는 방향으로 가기 위해 조직 구성원들이 갖춰야 할 모습과 행동을 설정하고 정기적인 평가와 피드백을 통해 조직의 역량을 만들어가기 위함입니다. 역량에 대한 구성과 지표를 설정하고 평가의 체계를 갖추는 것이 역량평가제도를 구축하는 핵심적인 내용입니다. 따라서 작은 조직에서도 핵심적인 내용만을 설정한다면 어렵지 않게 효과적으로 운영할 수 있습니다. 역량평가의 핵심 3요소 본 역량평가 프랙티스는 실무에 필요한 핵심적인 사항을 중심으로 별도의 컨설팅 없이도 역량평가를 도입하고 운영할 수 있도록 만들었습니다. 비교적 소규모 회사와 단순한 조직에서 효과적이며, 한줄 자문 또는 CASE 자문을 보완적으로 활용할 수 있습니다. ✋ 프랙티스에서 제공하는 모든 콘텐츠의 저작권은 IMHR에 있으므로 무단 도용 등으로 인한 권리 침해 시 법적 처벌의 대상이 될 수 있습니다. 역량평가 Overview 1. 역량 모델링 # 1) 역량평가란 회사에서 필요한 High Performer의 행동특성을 지표로 설정하여 개인의 수준을 비교하여 평가하는 방식 도달해야 할 행동의 모습과 나타난 모습을 비교하여 개인 역량 수준을 진단하고 피드백을 통해 향상 도모 업무 성과 외에 조직의 구성원으로서 조직의 비전, 가치관, 핵심 가치 등과 기본적인 합치를 추구 역량평가의 결과를 교육훈련 및 경력 개발과 연계하여 체계적인 인재 육성을 추진 2) 역량 구조 기본 – 계층 – 직무 역량으로 구분하나, 회사의 특성 및 상황 등을 고려하여 자유롭게 설정 [예시] 역량 프레임 : 전체 역량 구조 항목별 역량 Pool 3) 역량 정의 설정된 역량 항목에 대해 실제 평가가 가능하도록 표준 행동 지표를 설정하는 과정 조직에서 개별 역량이 모범적으로 발휘되는 행동의 기준으로 최대한 상세한 행동 지표 필요 [실무 TIP] 역량 설정이 복잡하고 어려운가요? 역량평가가 효과를 거두지 못하는 이유는 기업들이 실질적으로 필요한 역량보다 보기 좋은 역량 체계를 운영하고 있기 때문입니다. 상세하고 구체적이고 시스템적인 역량 체계, 하기만 하면 완벽한 조직 경쟁력을 갖출 것 같지만 현실은 그렇지 않습니다. 작은 조직이라면 3개 이하의 역량만 설정하는 것을 추천합니다. 하나만이라도 좋습니다. 정의와 행동 지표도 가장 실질적이고 효과적으로 정하는 것이 좋습니다. 만약 ‘고객 지향’이라는 역량을 여러 회사가 사용한다면, 각 회사에서 필요한 행동지표는 다를 수 있습니다. 정답은 회사에 있습니다. 어떤 회사의 경우, 2020년 역량 지표는 단 하나. 기한준수로 설정합니다. 1년 동안 운영하면 변화가 체감됩니다. 2021년은 두 개. 기한 준수 + 협업 으로 정합니다. 이렇게 가장 필요한 우선순위에 따라 장기적 관점에서 운영하는 방법도 매우 효과적일 수 있습니다. [쉬운 설정 Tip] 해당 역량에 대한 조직 내 표준 모델을 기술 ‘도전’하면 조직에서 떠오르는 사람은? 그 사람의 표준적 행동 양식은? [예시] 행동 지표 설정 본 예시는 기본 역량(3개), 계층역량(리더십 2개), 공통 직무역량(3개) 구성을 전제로 평가를 위한 행동지표를 정의함 스타트업이나 중소기업 등 규모나 복잡성이 높지 않은 조직에서 효율적으로 사용할 수 있도록 구성됨 [실무 자료] 역량평가 실무 워크시트 – 역량모델링 설정 GET 다운로드 2. 평가 준비 # 1) 평가 등급 효율적인 평가 진행을 위해 역량지표의 행동이 관찰되는 빈도에 따라 등급을 설정하여 운영 판단의 유효성을 위해 보통 5개 등급으로 운영하며, 누적 또는 종합 서열 등을 위해 점수화하여 사용할 수 있음 [예시] 2) 평가 시트 설정된 역량 지표에 대해 본인 평가, 평가자 평가가 진행되도록 종합 시트를 활용 각 역량에 대한 행동 지표별 등급 점수화 및 각 지표별 가중치를 설정하여 환산 점수가 총 100점이 되도록 작성 등급별 점수, 역량별 비중, 가중치, 지표의 개수 등 자유롭게 설정하여 활용 가능 (당해 년도 가장 중점관리 역량을 가중치로 설정하여 관리) 개별 행동 지표 하나 하나에 대해 개별적인 평가를 실시하여야 왜곡이 줄어들 수 있으며, 역량평가는 절대 평가를 권장 본인 평가를 참고하여 1차 평가자가 유효한 평가를 실시하고 2차 평가자는 확인하고 확정(회사에 따라 2차 평가자의 실질적 권한 부여도 가능) [예시] [실무 자료] 역량평가 실무 워크시트 – 역량평가 (개인별/종합) GET 다운로드 📌 역량평가 실무자료는 한 번만 다운로드 하면 됩니다. 3. 평가 시행 # 1) 평가 프로세스 [평가 프로세스 설정 실무 Tips] 💡 역량 구조 및 정의 설정은 연초에 실시 경영 목표 및 개인 목표 설정 후 역량평가 행동 지표 공유 💡 평가 실시 시기 조정 12월 성과평가와 별도로 9~10월에 실시 검토 – 역량평가 자체에 집중, 분산으로 인한 평가 관리 효율성 제고, 효과적인 피드백 가능 💡 행동 지표의 개인 인식을 높이기 매월 이메일 등 공지로 스스로 점검해볼 수 있는 기회를 제공 [예시] 2) 특이자 관리 평소 업무 수행에 대한 행동과 태도를 관찰하여야하는 역량평가의 특성상 평가가 부적합한 대상이 있음 기본적으로 최소 평가가 유효하다고 판단되는 기간을 3개월로 설정 예외적인 관리와 조치가 필요한 대상들의 기준을 미리 설정하여 혼란 방지 [예시] 3) 피드백 역량평가 피드백은 평가 결과 확정 후 강점과 개선 사항을 중심으로 진행 [실무 자료] 역량평가 실무 워크시트 – 역량평가 피드백 GET 다운로드 📌 역량평가 실무자료는 한 번만 다운로드 하면 됩니다. [효과적인 피드백을 위한 Tips] 💡 적절한 시간과 타이밍 피드백 미팅의 날짜와 시간을 미리 통보하고 한시간 정도의 충분한 시간을 설정 💡 비공식적 커뮤니케이션 역량 피드백은 태도와 행동에 대한 대화이므로 편안하고 개인적인 분위기가 필요 💡 방해받지 않는 환경 조용하고 대화에 집중할 수 있는 환경이 필요 💡 듣는 시간이어야 함 역량 피드백은 피평가자가 말하는 시간이어야 함. 최대한 의견과 생각을 끌어내도록 노력 💡 목적은 동기부여 역량 피드백의 목적은 자기 인식을 통한 동기부여 [예시] 동기부여를 위한 질문 💬 올해를 잘 보냈다고 생각하나요? 더 잘 되었으면 하고 생각드는 것이 있나요? 💬 직무와 관계없이 개인적으로 발전하기 위해 필요한 지식이나 기술은 무엇이라 생각하나요? 💬 업무를 더 효과적으로 하기 위해 필요한 것들은 무엇인가요? 💬 올해 노력했던 것 중에 당장 효과가 나타나진 않았지만 향후에 도움이 될 만한 것들은 무엇인가요? 💬 개인이나 조직에서 더 발전하기 위해 필요하다고 느끼는 것들은?
예스폼 서식 이슈 > 인기 테마서식
직무역량? 직무역량이란 우수한 성과를 발휘하는데 필요한 내적 특성의 집합체로써 기업에서 필요한 공통역량과 직군별 역량으로 구분됩니다. 기존의 입사지원서가 학력ㆍ가족사항ㆍ불필요한 스펙 등 이력을 기재하였다면 역량기반 지원서는 최소한의 인적사항 및 직무관련성이 높은 사항 (교내 외 활동 경험, 인턴 등 근무경험, 직무관련 자격증, 수상내역 등)과 직업인으로서 갖춰야 하는 역량 관련 경험 등을 기재합니다. 회사 내 직군별 역량은 어떠한 내용으로 구성되는지 알아보고, 역량평가를 위한 역량 평가표 샘플과 역량평가 매뉴얼을 제공하여 드립니다. 경영관리 직군 역량 구분 내용 전략마인드 경영환경 변화 및 시장 트랜드를 전략적으로 이해하고 조직의 비전을 공유하여 조직발전에 기여 □ 환경분석 □ 조직비전공유 □ 조직이해 경영자원 관리능력 조직이 보유한 인적자원을 효율적으로 활용하여 조직 내 유ㆍ무형 자산 및 재무자산을 효율적으로 관리 □ 인적자원 관리개발 □ 유무형 자산관리 □ 재무관리 경영개선 능력 경영활동에서 발생하는 여러 문제를 종합적으로 분석하여 실행 가능한 개선안 제시 □ 문제의식 □ 절차관리 □ 개선안 제시 내부고객 지향 구성원들의 니즈를 정확하게 파악하는 등 원만한 관계를 형성하고, 개인별 팀별 요구사항에 대한 적극적 수용을 통해 구성원들의 최대 만족을 위해 노력 □ 대인관계형성 □ 내부직원 만족 □ 자기조절능력 문서정보 전달능력 문서를 논리적으로 구성하고 효과적으로 보고 □ 문서작성 □ 보고 및 발표능력 □ 문서관리 생산관리 직군 역량 구분 내용 생산성 향상능력 업무 개선 의지를 가지고 효율적 인력관리와 프로세스 혁신을 실행 □ 업무개선의지 □ 인력관리능력 □ 프로세스 혁신마인드 유관부서 협업능력 타부서의 업무협조요청에 적극적으로 협력하고 이해관계를 조율하며 관련 부서의 협업을 이끔 □ 타인 및 타부서 배려 □ 합의점 모색 □ 타부서와의 협력 생산정보 처리능력 생산공정을 수시 모니터링하여 데이터를 수집ㆍ분석하고 유의미한 정보를 지속적으로 관리 □ 공정단계 파악능력 □ 생산실적관리 능력 □ 생산설비 운용관리 생산공정 관리능력 공정프로세스의 이해를 바탕으로 생산 전후의 프로세스를 관리하고 지속적인 공정모니터링을 통하여 생산자료를 관리 □ 상황파악 □ 신속한 문제 해결 □ 재발방지 관리 현장상황 대응능력 생산현장에서 긴급 상황 발생 시 근본 원인을 탐색하여 해결할 수 있는 대안을 마련하고 신속하게 대응 □ 대인관계형성 □ 내부직원 만족 □ 자기조절능력 금융출납 직군 역량 구분 내용 금융 마케팅 고객의 성향과 요구 등을 명확히 이해한 후 고객에 최적화된 상품을 제시 □ 고객이해 □ 적극적 대응마인드 □ 고객맞춤형 전략 금융상품 이해 회사의 금융상품 뿐만 아니라 전반적인 경제ㆍ사회에 대하여 관심을 갖고 학습하며 동료와 공유 □ 금융기본지식 이해 □ 금융정보관리 □ 자기개발의지 고객관리 능력 고객과의 접점에서 언제나 진정성 있는 태도로 고객을 대하며 고객의 요구에 유연하게 대응 □ 고객중심 마인드 □ 친밀감 형성 □ 유연한 고객응대 금융윤리 금융거래 과정에서 사적인 이익을 추구하거나, 고객과 개인적으로 거래를 하는 등 법률과 규정을 위반하지 않고 고객의 개인정보를 보호 □ 개인정보보호 □ 사적이익 추구제한 □ 고객과 사적거래 금지 창구업무 처리능력 창구 업무 프로세스를 이해한 상태에서 신속ㆍ정확하게 업무를 처리하고, 실수가 발생하면 해결하려 노력 □ 창구업무 지식 □ 세밀한 일처리 □ 업무미숙 인정 및 만회
많은 회사에서 흔히 볼 수 있는 잘못된 ‘역량평가 방식’ Case Study | HR커뮤니티 인살롱
이 글을 읽고 계시는 분들의 회사에서는 대부분 인사평가를 실시하고 계실 것이라 생각합니다. 그리고 그 인사평가의 항목은 보통 업적(성과) 평가와 역량평가로 구분되어 있을 것 같은데요. 그런데 이 두 종류의 인사평가 지표 중 특히 역량평가 방식에 있어서 조금 문제가 많은 것 같다는 생각이 들어 이 포스팅을 준비하였습니다. 읽고 동의되시는 부분이 있다면 좀 더 양질의 역량평가지표로 개선하는데 참고하실 수 있기를 바랍니다. 자, 다음 역량평가지표의 사례를 보시면서 혹시 여러분들 회사의 역량평가지표도 이와 유사한지(동일하지는 않더라도) 체크해보시시면 좋을 것 같습니다. Ⅰ. 잘못된 역량평가지표는 어떤 특성을 가지고 있을까? 1. 역량구분: 공통역량 2. 역량명: 변화추진 3. 역량정의: 조직의 영속적인 발전을 위한 미래의 변화에 관심을 두고 이러한 변화에 대응하기 위한 정보, 지식 및 기술을 갖추어 나가고자 하는 태도를 갖추고 있다. 4. 평가기준 (아래의 기준에 따라 5점 척도로 평가 실시) 5점(탁월): 업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능하다. 4점(우수): 별도의 조언이나 지시 없이 대부분의 업무 수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘된다. 3점(보통): 다소의 조언과 설명이 주어지면 이러한 역량을 발휘하려고 노력하고 가끔 이러한 역량이 발휘될 때가 있다. 2점(미흡): 이러한 역량에 대한 잠재력은 갖추고 있으나 실제 업무수행에서 발휘되는 경우는 드물다. 1점(불량): 이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구된다. 여러분들의 회사에서 실시하는 역량평가도 위와 유사한 방식인가요? 조직 구성원의 역량을 평가하는데 있어서….평가자(관리자)의 주관을 최대한 줄이고 가급적 객관적으로 평가하기 위해서….일반적으로 역량평가의 기준을 공통역량, 리더십 역량 그리고 직무역량으로 Breakdown 하지요. 그리고 이렇게 구분된 역량들을 구체적으로 한단계 더 Breakdown하여 공통역량, 리더십역량, 직무역량의 종류를 세분화합니다. 위의 사례 기업에서는 공통역량을 업무 전문성, 커뮤니케이션, 주인의식 그리고 변화추진이라는 4개의 역량으로 세분화하였는데요. 그 중 변화추진 역량에 대한 내용만 사례로 제시하였음을 말씀드립니다. 여러분들이 만약 피평가자의 변화추진 역량이 어느정도 되는지 위에서 사례로 제시하는 기준으로 평가를 하신다면 어떤 문제에 봉착하게 될까요? 평가자의 주관이 과도하게 개입될 수 밖에 없겠죠? ‘조직의 영속적인 발전을 위해 미래의 변화에 관심을 두고 이러한 변화에 대응하기 위한 정보, 지식 및 기술을 갖추어 나가고자 하는 태도’를 어느정도 갖추고 있는지를 판단하는 것도 지나치게 주관적일 뿐 아니라, 과연 어느정도가 5점에 해당하는 ‘업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능’ 한 수준인지, 어느정도가 1점에 해당하는 ‘이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구’되는 수준인지가 평가자의 주관적 판단에 의존할 수 밖에 없다는 것입니다. 평가자 주관성을 최대한 배제하기 위해 역량의 구성항목을 저렇게 공통역량, 리더십 역량, 직무역량으로 세분화 하고…또 공통역량은 업무 전문성, 커뮤니케이션, 주인의식, 변화추진 등 세부역량으로 나눈 후 각 역량의 정의를 명확히 설정하고 이를 5점 척도로 평가하면서 각 점수에 대한 구체적 기준까지 제시하는 노력을 합니다만, 결정적으로 마지막 부분(5점 척도의 기준)에서 다시 주관적으로 판단할 수 밖에 없도록 만들어 놓았기 때문에 평가자 주관성을 배제하기 위한 앞 부분의 세분화 노력이 다 물거품이 되는, 그러니까 결국 평가자가 피평가자를 자신의 마음대로 평가하는 평가주관성이 극대화되는 방식으로 역량평가가 이루어지는 경우가 발생되는 것입니다. Ⅱ. 바람직한 역량평가지표는 어떤 특성을 가지고 있을까? 그렇다면 이 역량을 어떤 방식으로 평가해야 평가자 주관성을 최소화할 수 있을까요? 자…개인의 재무관리역량을 가지고 예를 들어 한 번 설명해보도록 하겠습니다. 여러분들의 재무관리역량은 5점 만점에 몇점이라고 생각되시나요? 어떤 분은 차비 아끼려고 맨날 걸어다니니까….나는 5점이야…라고 생각할 수도 있고… 어떤 분은 “쓰는것도 많이 쓰긴 하지만…재테크를 잘 하기 때문에 5점이야”라고 생각할 수도 있지요. 이 재무관리역량도 참 주관적으로 판단할 수 밖에 없습니다. 그런데 재무관리 역량이 뛰어난 사람들의 ‘행동특성‘들을 한 번 분석해보았더니 아래와 같은 공통적 행동들이 습관화되어 있다는 것을 발견하였습니다. 가. 통장은 용도의 구분에 따라 몇개로 나누어 관리한다. 나. 매월 고정적으로 지출되는 재정규모를 파악한다. 다. 공과금 등을 기한 내에 납부하여 과태료 지출을 최소화한다. 라. 유튜브 및 기타 컨텐츠를 통해 수시로 재테크와 관련된 학습을 진행한다. 마. 엔진오일 등 각종 소모품을 정해진 기한 내에 교체하여 불필요한 고장을 예방한다. 위의 질문들을 보시고 여러분들에게 해당되는 것에 체크를 해보세요. 5개 다 체크하면 재무관리역량 5점, 4개에 체크하면 재무관리역량 4점, 3개에 체크하면 재무관리역량 3점….. 이렇게 재무관리 역량을 평가하게 되면 처음 제시했던 역량평가의 기준보다는 비교적 평가자 주관성을 더 배제한 평가를 실시할 수 있겠죠? ※ 처음 제시했던 역량평가의 기준을 잊으셨을까봐 아래에 다시 띄워드립니다. 5점(탁월): 업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능하다. 4점(우수): 별도의 조언이나 지시 없이 대부분의 업무 수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘된다. 3점(보통): 다소의 조언과 설명이 주어지면 이러한 역량을 발휘하려고 노력하고 가끔 이러한 역량이 발휘될 때가 있다. 2점(미흡): 이러한 역량에 대한 잠재력은 갖추고 있으나 실제 업무수행에서 발휘되는 경우는 드물다. 1점(불량): 이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구된다. 재무관리 역량이 뛰어난 사람들의 공통적 행동특성(가~마)을 보면 yes or no를 비교적 분명하게 판단할 수 있습니다. 어떤 부하직원이 개인적인 친분이 있어서 좋은 평가를 주고 싶기는 하지만….이 친구는 통장을 그냥 하나만 관리한다고 하면. 통장을 위조해서 만들지 않는한….절대 yes라고 체크할 수 없겠지요. 어떤 부하직원은 소모품 관리를 제대로 하지 않아서 올해만 프린터를 3개나 고장냈다고 가정해보겠습니다. 그럼 그 친구를 평가할 때는 절대 재무관리역량의 평가지표 중 ‘마’ 항목에 yes라고 체크할 수 없을 것입니다. 역량평가는 이런 방식, 그러니까 구체적 행동중심으로 측정이 되어야 합니다. 그래야만 주관성을 가급적 최대치로 배제할 수 있기 때문입니다. (행동중심으로 측정할 수 있는 형태로 만들었기 때문에 이를 ‘행동지표’라고 부릅니다.) Ⅲ. 역량평가지표가 ‘행동’으로 표현되어야 하는 이유 이렇게 구체적인 행동중심으로 평가를 하게 되면 각 직무를 수행하는 사람들은 이러한 ‘행동지표‘상의 행동을 잘 해야만 평가에서 좋은 평가를 받을 수 있기 때문에….역량평가지표에 나와있는 이 행동을 잘 하려고 더 노력할 것이고, 직원들이 역량평가 지표에 나와있는 이 행동지표 상의 행동을 잘 하려고 노력하면….. 결국 좋은 성과를 만들어 내는 사람들의 특징적 행동이 다른 사람들에게도 전이 & 강화될 가능성을 높일 수 있게 되기 때문에 조직 구성원들이 좋은 성과를 만들어 낼 수 있는 가능성을 한 층 더 높일 수 있게 되는 것입니다. 역량평가는….그냥 부하직원들을 ‘심판 또는 심사’하기위한 단순한 목적으로 실시되는 것이 아닙니다. 고성과자들이 보이는 공통적인 ‘행동’을 다른 사람들 또한 잘 하도록 독려하여…본인 직무 상 만들어내야 할 성과를 잘 만들어낼 수 있도록 관리 및 유도하는 용도로 활용이 되어야….평가의 진정한 목적인 ‘성과창출‘을 이뤄낼 수 있는 것입니다. 업무수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 직원에게 전파 가능한 수준을 5점 정도 수준의 역량으로 평가하고, 별도의 조언이나 지시가 없이도 대부분의 업무수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘되는 정도를 4점으로 평가하는…이런 방식으로 역량을 평가하게 되면… 역량평가를 통해서 구체적으로 직무수행자의 ‘어떤 행동’을 더 강화시키겠다는 가치는 누락됩니다. 우리는 사람의 성향을 바꿀 수는 없습니다. 다만 회사의 성과향상에 도움이 되는 ‘행동’을 강화시키기 위한 노력을 할 뿐이죠 따라서 여러분들의 회사의 역량평가가…아직도 이러한 방식(본 글의 가장 첫 부분에 제시한 방식)으로 실시되고 있다면… 직무분석을 통해서 성과와 연결되어 있는 구체적 행동을 찾아 행동지표화 하여 역량평가 지표로 활용하시기 바랍니다. 그래야만…더 많은 조직구성원들에게 고성과자들의 특징적 행동이 전이 및 강화됨으로써 더 많은 성과를 만들어낼 수 있게 되는 것입니다. 오늘은 이쯤에서 줄이고 다음번에는 구체적으로 고성과자들의 ‘행동지표’를 도출하는 방법에 대해서 소개해드리도록 하겠습니다. 아무쪼록 여러분들이 몸담고 계신 조직에서 조직 구성원들의 성과를 구체적으로 관리하는 ‘성과관리자로서의 인사담당자‘ 역할을 잘 수행하실 수 있기를 바랍니다.
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많은 회사에서 흔히 볼 수 있는 잘못된 ‘역량평가 방식’ Case Study | HR커뮤니티 인살롱
이 글을 읽고 계시는 분들의 회사에서는 대부분 인사평가를 실시하고 계실 것이라 생각합니다.
그리고 그 인사평가의 항목은 보통 업적(성과) 평가와 역량평가로 구분되어 있을 것 같은데요.
그런데 이 두 종류의 인사평가 지표 중 특히 역량평가 방식에 있어서 조금 문제가 많은 것 같다는 생각이 들어 이 포스팅을 준비하였습니다.
읽고 동의되시는 부분이 있다면 좀 더 양질의 역량평가지표로 개선하는데 참고하실 수 있기를 바랍니다.
자, 다음 역량평가지표의 사례를 보시면서 혹시 여러분들 회사의 역량평가지표도 이와 유사한지(동일하지는 않더라도) 체크해보시시면 좋을 것 같습니다.
Ⅰ. 잘못된 역량평가지표는 어떤 특성을 가지고 있을까?
1. 역량구분: 공통역량
2. 역량명: 변화추진
3. 역량정의: 조직의 영속적인 발전을 위한 미래의 변화에 관심을 두고 이러한 변화에 대응하기 위한 정보, 지식 및 기술을 갖추어 나가고자 하는 태도를 갖추고 있다.
4. 평가기준 (아래의 기준에 따라 5점 척도로 평가 실시)
5점(탁월): 업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능하다.
4점(우수): 별도의 조언이나 지시 없이 대부분의 업무 수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘된다.
3점(보통): 다소의 조언과 설명이 주어지면 이러한 역량을 발휘하려고 노력하고 가끔 이러한 역량이 발휘될 때가 있다.
2점(미흡): 이러한 역량에 대한 잠재력은 갖추고 있으나 실제 업무수행에서 발휘되는 경우는 드물다.
1점(불량): 이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구된다.
여러분들의 회사에서 실시하는 역량평가도 위와 유사한 방식인가요?
조직 구성원의 역량을 평가하는데 있어서….평가자(관리자)의 주관을 최대한 줄이고 가급적 객관적으로 평가하기 위해서….일반적으로 역량평가의 기준을 공통역량, 리더십 역량 그리고 직무역량으로 Breakdown 하지요.
그리고 이렇게 구분된 역량들을 구체적으로 한단계 더 Breakdown하여 공통역량, 리더십역량, 직무역량의 종류를 세분화합니다.
위의 사례 기업에서는 공통역량을 업무 전문성, 커뮤니케이션, 주인의식 그리고 변화추진이라는 4개의 역량으로 세분화하였는데요. 그 중 변화추진 역량에 대한 내용만 사례로 제시하였음을 말씀드립니다.
여러분들이 만약 피평가자의 변화추진 역량이 어느정도 되는지 위에서 사례로 제시하는 기준으로 평가를 하신다면 어떤 문제에 봉착하게 될까요?
평가자의 주관이 과도하게 개입될 수 밖에 없겠죠?
‘조직의 영속적인 발전을 위해 미래의 변화에 관심을 두고 이러한 변화에 대응하기 위한 정보, 지식 및 기술을 갖추어 나가고자 하는 태도’를 어느정도 갖추고 있는지를 판단하는 것도 지나치게 주관적일 뿐 아니라,
과연 어느정도가 5점에 해당하는 ‘업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능’ 한 수준인지,
어느정도가 1점에 해당하는 ‘이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구’되는 수준인지가 평가자의 주관적 판단에 의존할 수 밖에 없다는 것입니다.
평가자 주관성을 최대한 배제하기 위해 역량의 구성항목을 저렇게 공통역량, 리더십 역량, 직무역량으로 세분화 하고…또 공통역량은 업무 전문성, 커뮤니케이션, 주인의식, 변화추진 등 세부역량으로 나눈 후 각 역량의 정의를 명확히 설정하고 이를 5점 척도로 평가하면서 각 점수에 대한 구체적 기준까지 제시하는 노력을 합니다만,
결정적으로 마지막 부분(5점 척도의 기준)에서 다시 주관적으로 판단할 수 밖에 없도록 만들어 놓았기 때문에 평가자 주관성을 배제하기 위한 앞 부분의 세분화 노력이 다 물거품이 되는, 그러니까 결국 평가자가 피평가자를 자신의 마음대로 평가하는 평가주관성이 극대화되는 방식으로 역량평가가 이루어지는 경우가 발생되는 것입니다.
Ⅱ. 바람직한 역량평가지표는 어떤 특성을 가지고 있을까?
그렇다면 이 역량을 어떤 방식으로 평가해야 평가자 주관성을 최소화할 수 있을까요?
자…개인의 재무관리역량을 가지고 예를 들어 한 번 설명해보도록 하겠습니다.
여러분들의 재무관리역량은 5점 만점에 몇점이라고 생각되시나요?
어떤 분은 차비 아끼려고 맨날 걸어다니니까….나는 5점이야…라고 생각할 수도 있고…
어떤 분은 “쓰는것도 많이 쓰긴 하지만…재테크를 잘 하기 때문에 5점이야”라고 생각할 수도 있지요. 이 재무관리역량도 참 주관적으로 판단할 수 밖에 없습니다.
그런데 재무관리 역량이 뛰어난 사람들의 ‘행동특성‘들을 한 번 분석해보았더니 아래와 같은 공통적 행동들이 습관화되어 있다는 것을 발견하였습니다.
가. 통장은 용도의 구분에 따라 몇개로 나누어 관리한다.
나. 매월 고정적으로 지출되는 재정규모를 파악한다.
다. 공과금 등을 기한 내에 납부하여 과태료 지출을 최소화한다.
라. 유튜브 및 기타 컨텐츠를 통해 수시로 재테크와 관련된 학습을 진행한다.
마. 엔진오일 등 각종 소모품을 정해진 기한 내에 교체하여 불필요한 고장을 예방한다.
위의 질문들을 보시고 여러분들에게 해당되는 것에 체크를 해보세요.
5개 다 체크하면 재무관리역량 5점,
4개에 체크하면 재무관리역량 4점,
3개에 체크하면 재무관리역량 3점…..
이렇게 재무관리 역량을 평가하게 되면 처음 제시했던 역량평가의 기준보다는 비교적 평가자 주관성을 더 배제한 평가를 실시할 수 있겠죠?
※ 처음 제시했던 역량평가의 기준을 잊으셨을까봐 아래에 다시 띄워드립니다.
5점(탁월): 업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능하다.
4점(우수): 별도의 조언이나 지시 없이 대부분의 업무 수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘된다.
3점(보통): 다소의 조언과 설명이 주어지면 이러한 역량을 발휘하려고 노력하고 가끔 이러한 역량이 발휘될 때가 있다.
2점(미흡): 이러한 역량에 대한 잠재력은 갖추고 있으나 실제 업무수행에서 발휘되는 경우는 드물다.
1점(불량): 이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구된다.
재무관리 역량이 뛰어난 사람들의 공통적 행동특성(가~마)을 보면 yes or no를 비교적 분명하게 판단할 수 있습니다.
어떤 부하직원이 개인적인 친분이 있어서 좋은 평가를 주고 싶기는 하지만….이 친구는 통장을 그냥 하나만 관리한다고 하면.
통장을 위조해서 만들지 않는한….절대 yes라고 체크할 수 없겠지요.
어떤 부하직원은 소모품 관리를 제대로 하지 않아서 올해만 프린터를 3개나 고장냈다고 가정해보겠습니다. 그럼 그 친구를 평가할 때는 절대 재무관리역량의 평가지표 중 ‘마’ 항목에 yes라고 체크할 수 없을 것입니다.
역량평가는 이런 방식, 그러니까 구체적 행동중심으로 측정이 되어야 합니다.
그래야만 주관성을 가급적 최대치로 배제할 수 있기 때문입니다. (행동중심으로 측정할 수 있는 형태로 만들었기 때문에 이를 ‘행동지표’라고 부릅니다.)
Ⅲ. 역량평가지표가 ‘행동’으로 표현되어야 하는 이유
이렇게 구체적인 행동중심으로 평가를 하게 되면 각 직무를 수행하는 사람들은
이러한 ‘행동지표‘상의 행동을 잘 해야만 평가에서 좋은 평가를 받을 수 있기 때문에….역량평가지표에 나와있는 이 행동을 잘 하려고 더 노력할 것이고,
직원들이 역량평가 지표에 나와있는 이 행동지표 상의 행동을 잘 하려고 노력하면…..
결국 좋은 성과를 만들어 내는 사람들의 특징적 행동이 다른 사람들에게도 전이 & 강화될 가능성을 높일 수 있게 되기 때문에 조직 구성원들이 좋은 성과를 만들어 낼 수 있는 가능성을 한 층 더 높일 수 있게 되는 것입니다.
역량평가는….그냥 부하직원들을 ‘심판 또는 심사’하기위한 단순한 목적으로 실시되는 것이 아닙니다.
고성과자들이 보이는 공통적인 ‘행동’을 다른 사람들 또한 잘 하도록 독려하여…본인 직무 상 만들어내야 할 성과를 잘 만들어낼 수 있도록 관리 및 유도하는 용도로 활용이 되어야….평가의 진정한 목적인 ‘성과창출‘을 이뤄낼 수 있는 것입니다.
업무수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 직원에게 전파 가능한 수준을 5점 정도 수준의 역량으로 평가하고,
별도의 조언이나 지시가 없이도 대부분의 업무수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘되는 정도를 4점으로 평가하는…이런 방식으로 역량을 평가하게 되면…
역량평가를 통해서 구체적으로 직무수행자의 ‘어떤 행동’을 더 강화시키겠다는 가치는 누락됩니다.
우리는 사람의 성향을 바꿀 수는 없습니다. 다만 회사의 성과향상에 도움이 되는 ‘행동’을 강화시키기 위한 노력을 할 뿐이죠
따라서 여러분들의 회사의 역량평가가…아직도 이러한 방식(본 글의 가장 첫 부분에 제시한 방식)으로 실시되고 있다면…
직무분석을 통해서 성과와 연결되어 있는 구체적 행동을 찾아 행동지표화 하여 역량평가 지표로 활용하시기 바랍니다.
그래야만…더 많은 조직구성원들에게 고성과자들의 특징적 행동이 전이 및 강화됨으로써 더 많은 성과를 만들어낼 수 있게 되는 것입니다.
오늘은 이쯤에서 줄이고 다음번에는 구체적으로 고성과자들의 ‘행동지표’를 도출하는 방법에 대해서 소개해드리도록 하겠습니다.
아무쪼록 여러분들이 몸담고 계신 조직에서 조직 구성원들의 성과를 구체적으로 관리하는 ‘성과관리자로서의 인사담당자‘ 역할을 잘 수행하실 수 있기를 바랍니다.
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